深度解读关于华为围绕价值展开的人力资源建设

深度解读关于华为围绕价值展开的人力资源建设

——《华为人力资源管理-黄志伟》读书笔记

任正非：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……“

以价值为导向——华为“土狼文化”

都说华为人力资源是以价值为导向，那么什么才是华为的价值观呢？华为的核心价值观正是“以客户为中心”，就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。为了这个核心目标，华为一直致力于创造高绩效的企业文化，将绩效企业文化是做企业生存之本，并围绕公司战略建立KPI指标，让公司目标使命化，让每位员工工作目标紧密结合在了一起。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。

在通信制造业中有这样一种比喻，跨国公司被比喻为狮子，跨国公司在中国的合资企业被比喻为豹子，而中国本土企业则被比喻为土狼。而坚持打造狼性团队的华为，无疑是中国土狼群中最杰出的那一只。正所谓”胜则举杯相庆，败则拼死相救“，华为的土狼文化，在人力资源管理中最显著的体现就是，华为高层与基层员工，除了工作和工资上的差异外，没有任何特权。例如，华为高层不设专车，食堂吃饭一样排队、付费。将人人平等、集体奋斗、个人努力融入集体奋斗的文化融入到了员工的血液中。

以利益引导规范——华为虚拟股票制度

虚拟股票模式最先在美国玛丽特公司被设计使用，虚拟股票享有者可以享受公司分红，但没有所有权和表决权，也不能将其转让和出售，离开公司时，也会自动失效。虚拟股票通过让持有者分享企业剩余索取权，从而达到激励员工及员工长期收益与企业收益挂钩的目的。从本质上来说，虚拟股票是获取企业未来分红的凭证或权利。目前，国内许多民营企业都面临着资金周转困难的难题，推行虚拟股份制是解决公司困境的好办法。

老话说得好，分赃分的好，挣钱没烦恼，华为在激励员工方面，最有效的举措无疑是科学合理的价值分配，华为近99%的股份掌握在与员工手里，另外结合合理的任刚匹配原则，让员工相信付出和薪酬是相适应的，这样才是员工的动力所在。以利益引导员工遵循统一的规范，想着同一个大目标努力，违背这一原则的，就会被淘汰。

华为薪酬体系的发展分为三个阶段：第一阶段：1988-1996年，华为创业初期，非经济性薪酬处于主导地位，比如，只要干出业绩，刚毕业两年的大学生也可以管理五六十个人的部门，也开始了虚拟股权激励制度。第二阶段：1997-2002年，华为高速发展期，当时华为的薪酬水平已经比深圳一般公司高出了15%-20%，高薪酬作为企业第一推动力开始讲华为推上高速发展的轨道，此时华为的薪酬激励也从“普惠”走向“重点激励”，按贡献大小作为利益分配的标准。第三阶段：2005年至今，华为开始实行绩效评价体系，开始实行按责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬，让具有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并作出贡献的员工受益，安于现状的老员工会被慢慢淘汰。

活着才是硬道理——华为价值分配原则

在华为，价值分配不仅仅指钱，还包括职务分配、责任的承担等。华为价值分配原则与其他企业不同之处就在于，华为并不是按一个人的知识来确定收入和地位，而是以员工所拥有的的知识对企业的贡献度来衡量的。对于干部，华为也摒弃了传统按照知识、学历选拔的原则，而是采用以承担责任、能力、贡献等素质来综合考量干部，避免了形而上学、唯学历适用的弊端。华为利益分配的具体管理过程，可以概括为“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”十六个字。以岗定级，华为通过对每个岗位对企业贡献的价值设立职级序列，每个职位都对应一个职级。以级定薪，华为使用宽带薪酬体系，每个级别薪酬都有一个很大的范围，管理者在范围内可根据绩效调整薪资。人岗匹配，其核心是看员工绩效能否达到岗位要求，行为是否符合岗位职责，知识、技能、素质、经验等基本条件是否符合，经过三个月或半年后进行认证，并确定相应的薪酬调整。易岗易薪，针对岗位发生变化进行薪资调整。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：”活着，是企业的首要责任。”任正非深知，唯有依靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清楚影响内部保持活力与创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。随着企业发展壮大，员工疲劳症、腐败、山头主义是必然会出现的问题，华为为了保持可持续发展的奋斗精神，除了招募新员工为企业增加活力之外，也在不断清除在华为发展早期做出卓越贡献，但不愿持续奋斗的”毒瘤分子“，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为绝不容忍懒人，幸福不会从天而降，只有靠自己奋斗，只能靠劳动来创造。

对于奖金的分配，其核心在于打破平衡，不能每个区域都一样，每个人都一样，奖金分配要想高绩效者倾斜，这样才能增强激励的针对性、及时性，才能起到明显的杠杆效应。

薪酬制度不能导向福利制度，持续无度的高福利，没有区分、毫无差别的全员福利，只会培养“懒人”，让企业破产，其实福利本身并没有错，华为的福利在同行业内高出不止一筹，问题就在于，福利要有配套的制度来支撑，如果实行普惠的高福利，不仅不能为企业带来高素质、高忠诚度的人才，反而距离企业破产之日不远了。

追求公平原则，但公平不是绝对的，而是相对的，如果追求企业一碗水端平，追求百分之百的公平，最后就会导致对99%的人都不公平。企业人力资源秉承的公平原则，应当是员工报酬与贡献吻合，体现为多劳多得、少劳少得、不劳不得、为奋斗的员工提供明确的晋升通道、淘汰对企业没有贡献的闲散懒人，而不是人人都一样，不劳还能得、甚至多得，这是对其他员工最大的不公平。

对于历史贡献者，华为认为，企业在每个不同成长阶段，都会有一批功臣，有些功臣能与时俱进，但更多人的成长速度跟不上企业的发展速度，如果企业人力资源管理制度不合理，就会出现历史贡献者与当前贡献者之间的矛盾。针对这个问题，华为在2005年发布的《关于人力资源管理变革的指导意见》中明确指出，“一个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代进步时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去失去竞争力，即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。考虑到这些人历史上也有贡献，因此他可以保留已配给他的股权，享受投资收益。”

在个人利益与集体利益的问题上，通过利益共享，将个人利益与集体立体捆绑在一起，公司的目标就是员工个人的目标，员工的个人利益与企业利益息息相关。也就是说，员工不再为企业打工，而是为自己打工。正所谓“大河无水小河干”，企业是员工实现利益和价值的载体，只有企业目标与个人目标相统一，形成利益和命运共同体，才能实现各自的利益，体现各自的价值。

在一批批高端洋气的“口号”中，任正非的道理实在显得太过朴素，但就是这份朴实无华，缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。