人资读书会第十五天笔记
今天是格雷瑞文斯《行动学习的本质》最后一天，会聚焦在行动学习的导入和组织发展。涉及原书第7章：导入行动学习的经验和第8章：企业犹如一个行动学习系统。
一、行动学习的导入
1945年10月，英国矿业学院建立成立职工学院，帮助有难题的员工互相讨论学习。每次会有一位领导者介绍个案，面对同样困境的伙伴一起对现实中真正遇到的问题进行诊断。
行动学习一开始就是站在草根立场上，站在学院派利益对立面。行动学习为公众所理解，也是渐进的，经历很多阶段。瑞文斯把一个人从接触到实施行动学习划分为以下阶段：
1.早期接触
在这个阶段，一个人会在公众媒体中偶然接触到行动学习，但是可能是不同的名称。例如管理行动，从实践中发展，小组活动培训等。但这些方法的核心都是以解决真实问题为主线，有小组讨论的形式，有可能会引发冲突，但这些冲突是建设性的。
2.正式了解
接触到行动学习的人，可能会开始在组织中推销，寻找愿意尝试行动学习的支持者。行动学习需要有影响力的人，但这些人不一定是真正有资源实施行动学习的人。
3.激发动机
这一阶段，组织中要有行动学习忠实的拥护者和推动者，他们对行动学习的强烈动机要被激发。这里瑞文斯更多强调的是找到本身就有强烈意愿，愿意被激发的人。例如，一位总经理不得不把行动学习作为他挽救1200名员工的最后希望。
当一项新事物从最初推广到进入大众市场时，所谓的早期用户（early adopter）起到了非常关键的作用。他们通常对新事物敏感，自身具有强烈的痛点，而新事物恰恰能够解决他们的痛点。即便冒着产品不成熟的风险他们也愿意尝试。这里瑞文斯引入了一个“管理助产士”的概念，指帮助组织产生新的想法，但是他们自己不会提专业的意见，是把行动学习引荐到组织的关键人。
4.建设性游说
这一阶段，管理助产士把行动学习引入组织，组织组建人力资源和培训人员组成的团队，并通过几个月的时间实质性启动项目
5.高管决策
这一阶段，高层管理者开始介入行动学习项目，并贡献他们宝贵的经验，这些经验可能会成为行动学习问题的来源。
6.项目设计
这里更多强调行动学习引入后会对组织原有文化产生冲击，组织要做好准备。在科层制组织里推行变革，要推行提问的文化，意味着对组织层级和权威的打破。一旦中层管理者被允许向上级提问，也就意味着一线主管可以向中层管理者提问。组织需要表明对行动学习的支持，和做好文化改变的准备。
7.前期研讨会
行动学习可能会引发很多质疑。在行动学习起步初期，专业的行动学习人员可以给刚刚接触行动学习的尝试者做一些研讨会，帮助参与者回答各种各样的质疑，建立行动学习的基本假设，降低对行动学习带来的不确定性的焦虑。
研讨会是一场经验的交流，在研讨会上，大家可以就如何选择项目中的难题，委托人的角色，培训人员的角色等问题做深度交流。
二、行动学习和组织发展
瑞文斯把行动学习引入到了组织学习的层次，这是对组织学习最早的洞见之一，当时才是1969年。瑞文斯在思考一个问题，顾问对企业来说，是个公正的局外人，他能够帮助组织成员一起解决外部问题，带动组织的发展。然后，如果没有外部顾问的推动，员工就不能自发产生求知的欲望，自发解决问题了么？
瑞文斯看到了人性底层对解决问题，自我成长的渴望。瑞文斯思考，组织自己事实上就是一个潜在的学习系统。在高管的引导下，企业可以自主开发出自我成长和发展的能力。组织应当发展员工提问的能力，并且给员工提问的机会。
瑞文斯进而指出，组织划分成很多职能部门，例如采购、设计、研发、市场、运营、财务等等。无论这些职能的局部运行多么完备，组织首先是一个系统，一个整体，一个由一个一个人组成的社会系统。瑞文斯有强烈的人本主义倾向，他看到管理越来越多把人视为机械的零件的一部分。他尤其反对科学管理所倡导的工业工程、工作研究、绩效奖励机制、任务专业化、时间安排与调度等等。这些都是把人按照机械的步调来做事情，都是在忽略人性本身的种子。
瑞文斯提出，可以通过行动学习把企业变成一个自组织的学习系统。在1969年而不是互联网时代提出这样的观点，实在是太超前了。更何况，行动学习早期试行的还是劳动密集型的采矿业。瑞文斯看到，“一个企业如果能够像一个学习系统一样运转，就会不断有效的自己生产方案来解决自己的问题。而没有这套系统的企业，虽然有着相同的技术标准，从事同样的工作并且报告到相同高层，但可能会经受着组织的阵痛，会面临着不可解决的冲突和难以忍受的挫折。”
瑞文斯希望组织能够从机械的、注重流程和效率的组织，转向油自我学习和进化能力，不断创新的组织。当时这一点的认识过于超前，市场的变化还没有今天这样激烈，对创新的渴求还没有这样强烈。
具体而言，瑞文斯指出自组织学习系统的五点特征：
1.高层管理者意识到把组织发展为一个学习系统的重要性
2.高管团队要给员工尽可能大的授权
3.对企业行为规则、规范、流程等改良，是组织的学习机会
4.管理者把问题交给高管时，要求管理者说明为什么问题没有解决，未来如何解决问题？
5.鼓励所有层级的员工定期对工作系统进行分析和优化
瑞文斯也强调，科学管理关于指令、计划、控制的功能并不是完全没有用处的，他也警告，自主管理不是把企业的责任都借此推给下属。如我们前面在科学管理原理中讲到的，在缺乏明确指令的情况下随意的授权。自主管理针对的是未知的、不确定的问题，它针对的也是高潜力的员工，并非企业中的任何一员。
到这里，瑞文斯指出了行动学习发展最重要的因素：高潜力员工
瑞文斯认为，有一部分高潜力员工，希望不断突破自己，发展自己的能力，不愿意受制于程序、流程的限制，乐于解决复杂的企业难题。行动学习是为这样的员工提供施展才华的空间，同时，也让组织变成更加创新，更加有活力的平台。
三、总结评述
回顾全书，我们发现，行动学习和其他学习方法有本质的不同，它的目的指向的是业务问题的解决，个人的成长和组织发展，而在行动学习之前，学习，或者企业中的培训，更多强调把已有知识技能、经验方法传授给员工，更多强调的是程序性知识的掌握。
行动学习提出了学习就是程序性知识加反思性提问，把人视为愿意反思、成长的人，拓宽了学习的视野，也为组织学习的出现奠定了基础。
在业务问题的解决层面，行动学习提供了非常丰富的思路和方法，用以解决未知的问题，帮助企业从未知到已知的状态。我们看到，行动学习应用的方位越来越广泛，不仅用于行动学习提出早期的中层管理者层面，更应用在高级管理者甚至企业家层面。越往高层走，对不确定的商业环境感知越强烈，越需要借助行动学习的力量解决未知方案的商业问题。
在个人成长层面，瑞文斯看到行动学习的本质是学习，做中学是一个尝试、学习的过程，以人为本，组织对个人成长的尊重，个人对成长的追求，对不断解决复杂、不确定难题的追求，对自主的追求，是行动学习的根本动力所在。行动学习打破了科学管理对人性懒惰的假设，也超越了梅奥实验中看到人需要关怀，从自我实现，打破界限的角度看待人性，并通过行动学习为愿意成长的人提供舞台。
在组织发展层面，瑞文斯极具洞察力的提出了组织学习和自组织学习的概念，他希望组织能够成为一个不断进化，不断学习的系统，能够自我孕育创新。在快速变化，已有的成功越来越难以保证未来的成功的时代，能够自我进化学习，自我创新，甚至自我颠覆的组织会越来越有竞争力。
行动学习不仅是一个一个小团体，更是一种组织中的文化和氛围。如通用电气这样注重行动学习，以群策群力小组推动组织变革的公司，可以一定程度上摆脱大公司所带来的僵硬不灵活的问题，在严格的科层制组织骨骼之外，通过灵活的行动学习小团队实现敏捷的组织架构。
而在更加灵活，面对更加不确定性的互联网公司中，行动学习几乎就是一种常态，以项目制进行，打破组织架构和边界的小团队才是组织的主体。
瑞文斯描述了一套精心设计的社会系统以确保行动学习的小团队能够从组织中获得足够的资源，又不失其独立性。这些系统的角色包括发起人、委托人、专家顾问，瑞文斯希望行动学习中的管理者能够赢得这些外部支持者的信任，但又不能过度依赖于这些外部角色，要视采取行动的人为最终解决问题，担负责任的人。
瑞文斯的这本书，提供了行动学习最基础的框架，界定了行动学习的目标，行动学习所需要的社会系统，和行动学习基本流程。后续很多更精细化的理论和方法，对瑞文斯基础框架未能解决的问题进一步完善。
例如，建构主义将学习视为新旧知识连接的、再创造、个性化的学习过程，为行动学习中个人学习过程提供了更加细致的描述。欣赏性探询则强调在提问时要发挥正面引导作用，要真诚欣赏他人，避免因为沟通方式造成组织内部的冲突。行动学习中的催化师、引导技术等也在不断发展完善，形成了很多不同的体系。在对瑞文斯行动学习的本质的框架有所理解的基础上，我们可以在项目实践中不断学习新的知识。
