电商业务运营场景

1 前言

因为现在接触的领域是电商产品，其实不管是任何一款产品的设计，都应该立足于需求，这些需求，一部分商家可以很明确的知道自己想要做成什么样，结合一部分产品设计的思维在里面，但是大部分商家只会给到你泛化的需求，甚至可以这样描述，在他们不知道自己明确想要的一个产品之前，他们甚至会考虑有什么来什么。

那么，作为产品经理来说，在这样的一款平台设计的过程中，除了要听取客户的需求以外，必须要就产品整体规划好把握好主航道，做好产品的前提就是理解客户的使用场景和他们的业务，同时面对复杂的电商领域，产品需要掌握业务逻辑和系统架构。

做电商产品时，虽然很多产品的功能看似可以借鉴京东、淘宝等成熟的大平台的功能，但是现实情况是，产品需要公司自身业务的特点和战略方向来确定逻辑。无论是京东还是淘宝，他们现在的产品体系都是经过多年业务的发展和系统的演化相伴而生的，他们的系统和他们当前的体量的业务相符合，但并不是说他们的产品逻辑就一定符合其他公司的业务场景。

2 业务总括

一个完整的线下商品运营业务包括“进 销 存”三大模块， 大部分企业的运营工作就是对这三个模块进行精细化管理，从而提升效率。只有这三个模块能够最大程度的契合运作，企业效率就会大幅提升。如果把“进、销、存”映射到传统零售行业的落地细节中，可以分为企划管理、供应链、OTB计划、销售、补货、调拨、清仓、仓储几个维度。
接下里我们的介绍也将围绕这运营闭环的业务逻辑进行展开。

零售运营业务闭环

2.1 企划管理

企划管理是运营的起点，主要做的就是两方面，一方面是品牌定位，把企业的产品和形象体验印入消费者的记忆中。另一方面就是品牌战略，也就是品牌管理，通过研究和分析，以数据为导向去管理和经营商品种类。

• 品牌定位：包含三大步骤，分别是品牌认知、用户体验、口碑体验；
• 品牌战略管理：主要做三方面的管控，分别是品类定义、品类角色定位和品类评估优化；
  其中品类角色定义是指不同品类在商品运营的过程中都担当着不一样的角色，有的是用来引流的，有的是用来提升品牌认知的，也有的主要就是用来盈利的，再这个运营过程中品类只有通过组合的方式才能更好的平和销量和利润。

企划管理核心内容及运作方式

2.2 供应链

供应链（Supple Chain）主要是指整个商品的生产、运输、销售链路中形成的生产关系和销售关系的网络链路。根据企业的经营模式划分，我们可以将企业分为生产型企业和电商平台或者零售型企业。

• 生产型企业：比如服装生产厂等，主要供应链环节设计的商品制造、渠道销售、消费者购买；
  1）商品制造环节涉及到的对象包括原料商、生产商、品牌商。
  2）商品渠道销售环节涉及到的对象包括批发商、一级批发商、二级批发商以及经销商。
  最后才会进入消费环节
• 电商平台或零售型企业：比如天猫、京东等其实就是将企业的采购和销售等环节电子商务化。
  总的来说，供应链是一个非常复杂的企业内外协同工作的运转链条，在这个链条上主要是由物流、资金流、信息流三部分组成，运转的效率直接决定了链条上所有企业的价值和生命周期，所以在这个领域专门引入供应链管理（SCM）的概念。

供应链管理主要是为了提升供应链效率，首先要进行这样的管理主要涉及三大职能流程，分别是采购管理、进销存、物流配送。那么判断它效率的提升我们主要会从成本上去考量，成本可以分为动态成本和静态成本。

• 动态成本
  可以分为采购成本和物流成本，在采购层面，采购部门会有一个很重要的考核指标就是 CR（成本降低率），另一方面物流也是直接跟成本挂钩的，运输成本、清关成本等。
• 静态成本
  一般是管理的结果，比如说库存不仅包括控制库存本身的数量、价值还包括管理层面的及时交付问题。比方说供应商把商品交付给商家，商家交付给用户，每个环节都是商品在进行物权转移的过程，这个过程中受到的来自用户的需求波动变化的挑战会越来越大。库存矛盾突出。
  所以接下来，也要着重讲一下“物流”和“库存”两个模块

2.2.1 物流

国内的物流行业主要分成 3 种模式，城际运输、同城物流、即时配送，不同的运输模式对应的车源类型也是不一样的，同时物流行业根据交付商品的特性，采取不同的货运方式，成本也都不一样，主要的物流成本有以下几种

• 仓储管理成本：卸货、质量控制、条码、上架、储位、盘点等费用
• 订单处理成本：分拣费、配单、打包、指派、交接、耗材等
• 配送成本：包括干线物流费和分区配送费
• 其他成本费、固定资产分摊费

2.2.2 库存

库存往往是计划的产物，存在于供应链的各个环节。

供应链个环节的库存

能否管好库存直接决定了供应链管理的质量和效率，库存充足可以有效的帮助企业履约订单、缩短供应周期、保障正常的销售，但是库存并不是简单的越多越好。

1. 直接增加库存产生的成本会直接影响企业的利润。
2. 库存的持有成本很高：包括资金成本、保管成本和风险成本（例如时间老化、变质、过期以及保管过程中损坏、污损等）
   简单的降低库存也会危害企业经营可能造成销售收入损失、用户体验下降、市场份额减少、推广资源浪费等问题。

供应链效率是企业发展核心，库存是供应链管理核心。库存管理在运营过程中十分重要，那么就一定要制定比较有效的库存控制策略，这一策略的核心就是从企业成本和收益的角度出发，降低并优化企业库存压力，提升企业和各方面的信息流动效率。

现代企业库存管理技术主要包括三方面：动态库存控制技术、静态库存控制技术以及供应链管理库存控制技术。分别是从业务过程监控来制定库存策略、从企业内部进行库存调拨、订货管理以及从企业合作的上下游管理对供应链响应时间进行动态把控。

现代企业库存管理技术

同样，对于库存管理的有效性，也是有相应的指标可以进行衡量，核心指标包括现金流、仓库使用率、滞销率、动销率、现货率、残损率、周转率和售罄率等。

• 1）现金流：某一段时间内企业现金流入流出的数量差，在供应链层面，衡量现金流的指标就是应付账款周转天数
• 2）仓库使用率：反映仓库的利用率是否合理
• 3）滞销率：反映库存结构是否合理，是否存在积压
• 4）动销率：反映库存结构是否合理，所存储的商品是否为顾客所需要的品种，反映企业库存中多少商品是真正有效的，多少 SKU 是死库存
• 5）残损率：衡量库内管理、物流管理、商品质量管理等各方面的重要指标，反映用户的购物体验质量
• 6） 现货率：反映可售品种是否满足用户的购买需求
• 7）周转率：反映“资金利用率和仓库利用的效率”。反映库存的周转速度。，即库存的流动性和库存资金占用量是否合理
• 8）售罄率：售罄率 = 销售数量/进货数量。反映商品销售速度与受欢迎程度，是衡量商品适销性和计划准确性的重要指标

库存管理流程：

库存管理流程图

牛鞭效应
在供应链上的各级供应商只根据其相邻的下级销售商的需求进行供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商。

牛鞭效应图

2.3 OTB（Open-to-Buy，采购限额） 计划

零售行业是向消费者进行商品销售，除了销售环节外，企业内部商品运营管理是保障销售的基础。所以企业运营管理能力的强弱，直接决定了零售企业的“存亡”。
整个商品运营管理的工作流程就是：科学订货->季末清仓->利润最大化&库存最小化
在这个逻辑闭环中的几个大方向包括：

• 1）OTB计划
• 2）分析整个“进销存”流程
• 3）通过分析畅销和直销品类，合理制定清货方案
• 4）通过过往数据分析、终端反馈来考量业绩
  OTB 计划就是企业根据预估营业额、利润率和商品周转率来规划采购金额和数量。是我们库存管理的第一步。

1. 怎么做？
   在介绍 OTB 计划之前，先了解两个统计学和财务管理上的基本概念，定基比和损益平衡点。这两个概念是商品运营数据分析思路的源头，也是 OTB 计划的本质。

• 定基比：
  同比用以说明本期发展水平与去年同期发展水平相比而达到的相对发展速度；
  环比拥有说明本期发展水平与前一期发展水平相比而达到的相对发展速度；
  定基比：固定的某期设为基数，其后各期与该基数进行对比得出数值。

• 损益平衡点：
  就是盈亏平衡点、保本点、盈亏临界点、利益平衡点等。全部销售收入等于全部成本时的产量。
  OTB 计划的核心就是寻求“供”与“需”的平衡，不管是供应小于需求还是大于需求，都会让企业经营出现风险，所以数据分析是不可缺少的。OTB 计划通常会经历销售目标预测、时间段选择、分解大类占比、旧商品销售回顾、新品销售计划设定、企业定位回顾、确定存货水平等步骤，核心还是根据损益平衡点来进行尺度把控。

  
  OTB计划占比示例图

2.4 补货

补货主要关注的就是补货的时机和补货的数量。
一、补货的时机：

1. 补货点补货，补货点就是补货的时间节点，也就是什么时候开始补货，不是一个提前的计划，是指当前库存量低于补货点的库存量时才会进行的。
   怎么判断库存量已经达到补货点的库存量

• 两箱系统：监控库存使用情况，第一箱使用完，第二箱开始使用的时候进行补货，较为传统、凭感觉。
• 看板：类似卡片，下游工厂需要原料进行生产，需要补充原料，就把需求卡片传递到上游仓库。现在都是通过系统来监测的。
• 库存记录系统：最为常用，每次仓库进料或出料时做好系统记录，当系统中的库存量小于记录点的时候触发补货操作。

2. 定时补货，固定一个时间点来补货，按照周期。

二、补货的数量：

1. 固定补货数量
2. 不固定补货数量，缺多少订多少。

影响补货周期的几个要素

1. 备货周期（BP）
2. VLT：Vendor Lead Time：供应商送货时长
3. NRT：距离下次可下单日的时长

总结：补货数量的计算方式如下：

• 目标库存 = 预测日销量 * （备货天数 + 供应商送货时长 + 采购周期）
• 安全库存 = 日均销量 * （供应商送货时长 + 采购周期）
• 补货数量 = 目标库存 - 当前现货库存 - 在途库存

2.5 调拨

调拨主要是将库存从一个仓库调拨到另一个仓库的过程。主要是为了平衡库存供给和消耗，引发调拨主要是两种情况：一、供应商只发货到某一个库房，其他库房需要调拨补充 二、本地供应商的供货能力不足或来不及供货。

2.6 *仓储

仓储不是简单几句话就可以解释清楚的，将仓储的运作环节概括起来就是 5 个环节，即入仓、上架、盘点、库存管理、差异处理。

• 入仓：验收商品入仓
• 上架：围绕发货进行一系列的作业，包括订单处理、拣货、复核、包装到出库的所有环节
• 盘点：库存盘点
• 库存管理：库位设置、移库、补货等
• 差异处理：仓库中异常处理，包括退换货处理、库存、发运等一切仓库中异常行为处理。
  只有理解了仓储业务运行，才能更好的理解仓储管理系统（WMS）和库存管理系统等核心系统基础。

3 总结

以上，是基于零售行业基本业务构成的整体了解，作为电商后台产品经理，一定要懂业务，懂商品的销售逻辑、渠道效率、用户画像、运营策略以及业务财务收益和成本。本文主要从品类定义到采购计划到商品运营中的调拨、补货以及仓储层面和通过成本收益核算损益平衡点来形成一个业务闭环，在这业务运营之上，才能更好的设计产品。

参考资料：
《电商产品经理兵法-基于 SaaS 的电商系统设计与实践》程亮