读书：管理的常识－管理的定义
管理的常识
管理者就是让下属明白什么是最重要的
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
管理是“管事”而不是“管人”
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理只对绩效负责
公司为什么不是一个家？
在组织中人与人公平而非平等；组织结构要解决权力与责任匹配的问题
领导如何发挥作用？人为什么要工作？
人不流动也许是安于现状不求发展；群体决策不是最好的决策而是风险相对较小的决策
目标为什么可以不合理？
不是变化快，而是计划没有包含变化
遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
第一章 什么是管理
第一，管理者就是让下属明白什么是最重要的
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。管理者具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事。
对下属评价三个很糟糕的词语：“悟性”、“领会”和“揣摩”。
只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
日常管理普遍情况：工作现场出现问题，管理者应该做什么。通常的答案－需要分析问题原因，找到责任人，解决问题。正确的答案－面对事实，解决问题。
第三，管理是“管事”而不是“管人”
人是无法管理的，人性上每个人都希望得到尊重而不是管理，每个人都本能认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
第四，衡量管理水平的唯一标准就是能否让组织目标和个人目标合二为一
忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献而非其他。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理需要资源，最重要的是人力资源和财力资源。
对绩效负责的管理观
第一，管理只对绩效负责
企业绩效包括效益和效率两个方面的内容。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
注：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。招聘和提拔的时候，品德首先考虑；日常考核和管理，才干首先考虑。
第二，管理是一种分配
分配权力、责任和利益，基于责任所做的权力和利益分配，也就是最合适的管理行为。责任分配下去，让每个人承担起他们责任，管理才会发挥实际功能。加上给予责任相适应的资源和分享，管理效能就会发挥出来。
第三，管理始终为经营服务
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营（目标）服务。
管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上来说，经营是第一位的，管理是第二位。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平（若超过，这家企业离亏损就不远了）。薄利多销－成本管理和规模管理；一分钱一分货－品质和品牌管理；联邦快递隔夜服务－流程管理；戴尔直接定制－柔性化管理。
管理解决的三个效率
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
泰勒 科学管理之父 《科学管理原理》，劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素、员工选择培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围
财务最大化只能是生成率最大化的结果。管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，就是如何使生成率最大化。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
管理的一个基本命题：权力是个人还是组织的？权力本身需要借助于一个组织来发挥作用。
领导理论：一个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。
从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心是让权力从个人身上回归到职位上，也就是组织本身－职位只是一个分工而已。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造环境，满足需求，挖掘潜力
员工的能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，这正是依赖管理者对员工的激励。
激励要以团队精神为导向。平衡员工需求和组织发展的目标，能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
管理三个基本问题：实现劳动效率、组织效率和个人效率。如何实现它们的最大化？它们其实是一个不断递进的过程，先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
如何能管理有效
管理最重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一
《卓有成效的管理者》：提升整体的力量，延续个体的价值
传统的管理者：时间属于别人，专注繁琐事务；用岗位思维看问题，部门不合作，不知道整个系统需要的条件是什么；专注于事务忽略了对人的培养
有效的管理者：时间管理－确定优先顺序，重要的事情在合适的时间安排，每件事都有时间的设定，合理解决【有序+合理】；系统思考－如何在组织中发挥作用，寻找到合适的位置，认识到整体最大，个人和局部服从整体，借助整体力量才会发挥最大效能；培养人－员工成长胜任职责，组织效率就会提升。
德鲁克（大师中的大师）“管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作就是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”
企业管理的内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。递增关系且顺序不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。计划管理由三个关键要素组成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。目标管理实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。计划管理的是资源而非目标，资源是实现目标的条件，如果我们超越变化让资源实现，唯一的办法就是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，这也是衡量计划管理好坏的标准。是否有资源支持企业目标。比如国际化市场，国际化人才、国际化渠道、国际化标准产品都需要考虑到。
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
解决企业效率的问题，流程是关键。如果简单描述流程，其实就是人人有事做，事事有人做。
实现流程管理，需要打破职能习惯【关注部门职能完成度和垂直性的管理控制，部门间标准不确定，缺乏有机联系】、培养系统思维【流程导向侧重目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，企业行为视为流程集合，对集合进行管理和控制，强调全流程的协调及目标化】、形成绩效导向的企业文化【激励各成员共同追求流程的绩效，激励员工参与流程再造，重视员工建议】
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
实现组织管理需要两个条件－专业化与分权
专业化能解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对权力的崇拜。解决保留职能负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，而非权力和职位。
分权。如果分权作为政策资源，经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整时一定是授权而不是分权。
战略管理：解决企业核心能力的问题
组成企业核心竞争力的三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。
核心竞争力的最关键因素是从顾客需求角度定义企业的核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力四射创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又互相信任的合作环境。
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
企业核心竞争力以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等，强化突出，建立互补性知识与技术体系，才能获得持续的差异化竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题
企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。从管理的方式角度（度量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度－人的管理－企业管理方式－核心价值观－企业文化。
企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）－团队个人魅力（团队文化）－企业个性魅力（企业家文化）－最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
