BANI时代，团队leader如果通过设定目标凝聚团队？

小米是一个团队的leader，年底了，又到了制定明年工作目标的时候，却遇到棘手难题：

有团队成员反馈感受不到团队目标给自己带来的激励作用，不知道自己每天的工作和团队目标有撒关联？

还有成员工作虽然努力，却似乎走错了方向，没有朝着团队的大目标前进。

更扎心的是，有些老员工工作积极性不高，工作质量差强人意。

小米不能对团队现状视而不见，更不想牢骚满腹。她知道靠简单地发号施令并不能解决现状，如何改善

团队成员的工作状态，把大家拧成一股绳呢？直到看到这本由谈判、沟通领域久负盛名的权威专家、哈佛大学罗杰费希尔教授撰写的《横向领导力》，给她带来了诸多启发。

其实很多领导和小米一样遇到类似情况，书中提到了几点原因：

1、有的人不知道团队目标：
小米回忆了一下，当有新员工加入团队时，她通常会花时间告诉他们应该做什么，却没有意识到其实还应该告诉他们为什么要这么做？其实把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。不仅如此，团队协作横向沟通时，团队成员之间也没有很清晰地把目标告知彼此，只是简单地告诉对方做什么。

2、工作目标相互矛盾：
团队成员共同工作时，对于想要取得的结果往往有不同理解。如果一开始就明白彼此的想法，就可以早一点讨论如何协调彼此的目标，化解矛盾，实现共赢。

为此，小米准备再一次仔细地check一下各成员的KPI和OKR，看看有无矛盾冲突之处。

3、很难让每个人都充分投入工作：
团队协作时，不仅要关注工作，还要关注和他人的关系，这也影响了投入工作的精力。

另外，社会心理学家发现，身处一个群体中，我们的责任感会下降，正所谓三个和尚没水喝，例如拔河比赛中一支队伍拉扯绳子产生的力量远远小于每个人单独拉扯绳子产生的力量之和。

看到了这里，作为团队leader，小米生发了以下感悟，：

1、如果让团队成员理解团队目标，有助于更好完成任务。

2、如果能让团队成员知道自己的工作对团队的贡献，明白同事也理解自己的工作，那么即使日复一日工作内容枯燥，也能因为工作的价值和意义感保持动力。

3、不同的人可追求不同的短期目标，但同时服务于同一个长期目标。就像交响乐乐团每位成员负责演奏自己的乐器或乐章，同时，大家通过协作演奏同一首气势恢宏的交响乐。

和现状相比，书中提到一个理想状态：和团队成员共同制定出一组能够指引和激励团队的目标。

如何做到呢？有三个关键点：

1、所有人都参与到目标的制定中：

当团队成员参与制定团队目标时，大家对目标的理解是先对清晰的。这件事虽然不容易，但并非没有可能。可以分层级分步骤来实施，例如，当高管制定出远期后，各部门领导可以分解成中级目标，然后小米可以带领团队通过结构化会议，分解到个人短期目标。即各层级员工对自己的工作进行规划，以更好实现组织的远期目标。

2、所有人都知道同事的短期目标：

小米带领团队拆解和制定团队目标，还带来一个好处：成员不仅清晰自己的工作目标和行动计划，还了解了其他成员的目标和行动。会议中，大家还可以讨论可以给到他人哪些支持，以及需要他人哪些协助，不仅预防了出现工作目标相互矛盾的情况，还进一步增加了团队成员之间的信任和联结。

3、由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力：

当团队成员可以参与到制定团队目标的过程时，意味目标不再是领导塞给他的，他对该目标有话语权，有贡献度，有影响力，从而会对落地目标更有承诺度。

高效决策公式:ED=RD×CD

即高效的决策(Effective Decision,ED)等于正确的决策(Right Decision,RD)乘以对决策承诺的程度(the level of Commitment to the Decision,CD)

和团队成员共同制定团队目标，无疑可以提升RD和CD，从而使得团队决策更为高效。

小米已经拟定好会议邀请，她将邀请所有团队成员参与制定明年的工作目标。

她看到团队成员收到邮件的那一刻脸上露出的惊喜。更有成员直接反馈说，其实自己对明年的工作目标一直有些创新想法，想找机会和小米沟通。看得出来，这样的会议，团队成员是非常期待参与的。

除此之外，小米还从书中学习了如何培养员工的横向领导意识，促使员工主动参与团队建设，把整个团队拧成一股绳，爆发惊人的战斗力。

BANI时代，仅靠指挥型领导风格，或仅凭领导者一人之力，早已不能适应变化莫测的内外部环境。卓越的领导者最重要的不仅是告诉下属做什么，而要建立平等的合作关系，让下属去觉察、思考和担责，成为工作的主人，激发团队成员的智慧和潜力，群策群力方能百战百胜。