不是说“国之利器，不可以示人”吗？

疑惑

2017年5月18日，罗胖开了个得到“001号知识发布会”，会上的第4号知识产品很特殊。它不是新的专栏，而是开源的《得到品控手册》。

《得到品控手册》是什么？

翻阅它，你能看到得到各种知识产品的制作方法流程。大到专栏主题的选择和知识大咖的合作，小到产品发布的时间和像素颜色的规定。从录音剪辑使用的软件，到员工黄牌警告发放的标准……事无巨细，一应俱全。

如果你是个得到新员工，可以拿着这本手册确认自己工作的每一个步骤，迅速上手。如果你是得到的竞争对手，也可以快速复制这一套工作流程。

得到这家公司一直倡导透明化。2016年下半年，我就开始看得到App每周二晚间的直播。别人开例会，都是关起门开。他们开例会，却恨不得喊上全球用户都来围观。

你可以说这是噱头。然而得到三位创始人每次都要谈到企业近期遇到的真实问题和解决策略，有的时候在直播中还要批评或表扬相关人员。每次直播少则几千，多则几万人同时围观。

你无法通过每周看例会，学会得到这家公司如何运营。这种透明度尽管让人惊叹，却还不会影响公司的竞争优势。

但是，得到品控手册的开源，却完全不是一回事。这次你不仅可以清清楚楚知道他们平时在做什么，怎么做的，甚至还能明白为什么要这么做。

别小看这几个问题，它们可是畅销书《从“为什么”开始》里提到的“黄金圈法则”。

几天来，我一直在反复阅读和琢磨这本手册。所谓琢磨，大多数情况下，我就是对着屏幕发呆。我不解——罗胖干嘛要把它发布出来？

罗胖他们声称，知识服务的赛道上面，只有自己这一家在狂奔。开源品控手册，可以帮助同行同业明确知识产品的制作标准，快速提升知识产品的质量。

这解释你信不信？反正我不信。

这就像奥运会径赛场上，跑在前面的选手回头看着后面气喘吁吁的追逐者，给对方指点“你步伐过大了，上身倾斜角度不对……嗯，这就对了！你看，跑起来快多了，也轻松多了吧？”

这是不是疯了？

一个企业在市场中生存，竞争难道不是越少越好吗？竞争对手的水平越低，对自己不是越有利吗？企业的战略，难道不应该向着有利于自身竞争优势的方向发展吗？

即便是在共享经济如火如荼的今天，我们也会知道，许多东西我们是不会拿出来分享的。有核国家会向全世界分享核武器的制作流程工艺吗？可口可乐会分享自己的产品秘方吗？

老子不是说过，“国之利器，不可以示人”吗？

一开始，这种想法让我很困扰。因为跟疯子打交道，我并不擅长。

然而，当我强迫自己，认为罗胖拥有理性的时候，许多事情一下子变得明朗和有趣起来。

这里，我愿意把几天中的思考结果分享给你。

不就是比着分享吗？谁怕谁？

知识

得到品控手册如此实用，为什么一开始不列为公司的核心机密，秘而不宣。而是在公司内部流通，人手一册呢？

因为它是一种典型的知识管理工具。

知识管理是什么？你可以上维基百科或者百度百科查询，上面都是很阳光和正能量的定义。

但是一般的教科书或文章并不会告诉你，站在企业的角度，知识管理还有一个不那么阳光的用途——降低员工个人的重要性。

由于工作岗位的特点，有的员工会在工作中积累经验，取得独特的认知。这对企业和员工来说，本来都是好事儿。然而时间一长，悄悄积攒下的“窍门”知识(know-how)如果私有化，就可能导致该员工的租值不断提高。

所谓租值，就是员工的重要性。一旦发展到了“离开我，公司玩儿不转”这个阶段，对企业来说就是一种风险了。古语形容这种状态，叫做“尾大不掉”。

为了防患于未然，企业会使用制度约束和激励，迫使员工把自己日常工作中积累的认知表达出来，存储在特定知识库，或者分享给其他人。

这种事情在咨询企业里面司空见惯。许多顶级咨询企业都设置了内部的“内容库”(content library)。针对不同行业，只要之前做过相关项目，都会有相应的文档（PD）可供后来者查阅，从而快速上手。每个咨询师在项目结束的时候，都必须创作这种文档，否则无法结项。

知识管理不仅降低了老员工要挟公司的砝码，而且还有利于新员工快速学习知识和进入角色。一般来说，企业并不会把全部知识管理成果共享给所有人。根据层级和部门，每个人应该有独特的访问权限。

然而得到品控手册不同，它没有统一收缴知识，然后按权限发放，而是采用了分布式的知识管理策略。同样的整体知识，分散到每一个员工。

这里主要有两个原因。

一是得到怕规模的扩大，导致部门山头林立和体制僵化，所以尽可能地做扁平化管理。公司里面专门设置了“挺胸而出奖”，就是奖励那些完全抛弃“事不关己”观念，跨界帮忙的人。这种导向，就需要每个人都得能从总体和细节上，了解别人的工作该怎么做，否则只能添乱。

二是有利于知识的迭代升级。参与协作的人越多，从不同角度提出见地的可能性越高，因此品控手册的版本才能不断更新。做一个成熟的行业，只需要萧规曹随就好。巴菲特就一直羡慕那些傻子都能管理的传统企业。但是开拓一个新领域，无章可循，任何一点认知资源都不该被浪费。

因此，这个手册不得不做。做了还得全员使用。

噪声

然而，即便内部人手一册是必须的。却为什么要公开发布呢？

请倒过来思考这样一个问题，如果不开源，得到品控手册有没有可能成功保密？

在情报学里，这属于“反竞争情报”范畴。

我的答案是，并非完全没有可能，但是很难，做起来成本高到离谱。

因为这种文档记载的是操作流程，所以你需要防止的并不是别人抄袭剽窃，而是别人的浏览。

想让别人看不到内容，有两种主要方法。一是制度上防止拥有浏览权限的人散播，二是技术上增加复制传播的难度。

得到这家企业员工人数已经超过了邓巴数字(150人)。公司大了，少不了会出现商业间谍或者卧底。要保证人手一本品控手册，又需要时刻防止所有人散播，从制度上来讲，成本过高，而且这种严密的内部监控很可能导致信任感崩塌，人心涣散。

技术上，要想完全避免复制传播，基本上不可能。所有能在屏幕上或者纸上看到的东西，都是可以复制的。即便软件防止你截屏，你照样可以用手机或者相机拍照。对于高值内容，甚至可以采用全文抄录的笨办法。

因此，很不幸，这样一份品控手册，根本无法杜绝传播。

既然防守是不现实的，那干脆采取进攻方式。实际上，在保护隐私领域，这样的做法不乏先例。

TED上曾经有这样一位讲者Hasan Elahi，介绍自己是如何保护隐私的。

因为自己的名字跟情报系统里的某个恐怖分子名字雷同，他回美国的时候被FBI给盯上了。FBI不仅详细盘问了他的去向，甚至追问他某年某月某日在做什么。

他非常反感自己的隐私被这样践踏，轴劲儿一下子被激发起来了。

Hasan应对的方式出人意料。他把自己所有的行程，接触到的事物全都拍照并且上传到网络上。

例如他发布了自己近期到过的所有地方。

这是他一段时间里面吃过的全部菜肴。

FBI再也没有来找过他的麻烦。因为人家已经把你想知道的全都告诉你了啊，还有什么好问的？！

提供过多的信息，其实就是在保护隐私。因为对方需要从大量的噪声里寻找自己需要的内容，这种认知负荷确实不是一般人能承担的。

得到在做的，其实就是这样的事。你们不是想偷窥我们在干什么，然后好“借鉴”吗？好，全都摆出来让你看。不仅发布，还不断更新。至于此次更新跟上次版本的差别在哪儿？呵呵，自己找吧。

这一节，我们可以看到。得到不是不想保密，而是做不到。既然做不到，就不必遮遮掩掩，干脆大方一把，顺便增加竞争对手的认知负荷。

识别

大大方方发布品控手册，还有一个副效应(side-effect)，就是提升自己的可识别度。

罗胖天天说得到是知识服务赛道上孤独的跑者，这简直是幻觉。知乎、果壳、36氪、喜马拉雅……互联网时代，哪个行业热，能吸引投资，那人肯定来得乌泱乌泱的。

在这种人满为患的赛道上竞争，必须把自己和他人区别开。让用户能够一下子识别出自己。这不是什么新事物，它传统上的名字叫做“品牌”。

得到品控手册里面就写道“我们争夺用户的认知带宽”。

怎么争夺用户的认知带宽？如何树立品牌？你需要让别人了解到——我们做这个事情，是很认真的。

百年老字号在描述“我和他们不一样”的时候，都是很有心得的。

例如药店是这么说的：

《人类简史》里，尤瓦尔·赫拉利一语道破“想象共同体”机关。人们只需要相信这种故事，你就是名牌了。你就再也不必跟其他药厂陷入价格战了。

得到争夺的是头部用户。他们愿意为知识付费，不过只愿意为头部内容付费。品位高的人难以糊弄。你比别人便宜，他们是不买账的。唯一让他们心动的，是你的质量。

打开这本手册，看其中繁复的流程和细致入微的规定，你就知道什么叫做“认真”二字了。认真做出的产品，质量才更可能有保障。

得到虽然把品控手册开源了，但是并没有放弃它的版权。

任何人如果打算使用这本手册中的内容，都必须通过标注来源的方式给得到打一次广告。

当外部人员获得这份手册的时候，他们会在合作之前有所准备。例如打算在得到开专栏的人会对将来的工作量有预期，避免后面沟通的障碍。而那些准备加入得到的员工，也会预先熟悉公司的文化和工作流程。这样得到在招人的时候会有巨大的竞争优势。

因此，比起被动泄露，主动开源品控手册可以给得到带来更多的声望和合作机会，提升品牌价值与可识别度。

理性

经过上面几节的分析，我们可以看出，得到开源品控手册绝不是疯狂或自负，而是理性而精明的行为。

顺便说一句，开源这种动作，不是得到的首创。

仅举一例。Google为了做Tensorflow深度学习框架，消耗了大量的企业资源，却将之免费开放给了全球开发者使用。许多人利用该框架做出了非常优秀的人工智能产品，收获了声誉和经济收益。

Google为什么要这么做？

希望你通过与得到的例子对比，自己找到答案。

讨论

得到开源品控手册这件事，你有什么看法？你同意本文的观点吗？得到例会的透明化，在你看来是噱头还是诚意？你看好得到未来的发展吗？欢迎留言，我们一起交流讨论。