简述

从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门。他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。（这一部分对VP而言更多侧重各个team价值的评估，priority的设定，沟通技巧稍微不那么align）

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作。因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能，一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要和其他部门争夺资源。与此同时，他们必须擅长制定战略。他么需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间。因此，他们必须学会适当授权给下属经理。（作为EB兼顾其他function整个LC的利益，和其他function合作，并坚定维护自家部门的合理利益，授权给MMB，制定function strategy）

这一阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他们思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面，也要求他们有开阔的、长期的战略眼光。在这个管理层级，他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。（不要干一term就扔了！！！想想你successor想想successor！可持续发展！）

正文

作为分管事业部的副总经理，他将以不同于以前的方式进行经营管理。他的业绩一定程度上取决于他如何使用所获取的信息。

成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。

成为一名成熟的事业部副总经理

成熟

从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。坚定自己的职责是为了支持总体的业务目标，并由此权衡工作。领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。

从业务角度看，意味着要像商人一样思考，要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的群体以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视觉而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念。

全局视角源于实践经验。给年轻、高效率的人才委派任务，迫使他们有效规划和执行那些超越职能范畴的创意。通过开发一个跨职能部门的关系网络，以及积极锻炼战略思维，他们更可能快速成长为领导者。（所以OC experience就是这么重要 摊手）

【案例】

战略思维：胸怀全局

最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。同时具备这两个条件，需要具备一定领导力成熟度

职能战略

该层级战略的五项要求：

长期思维（3-5年）

觉察最新发展状态

职能部门主管要积极掌握技术、经营和专业方面的最新进展。

——贡献公司，跟上潮流，保持或达到优势地位，获取竞争优势

全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标

将职能部门的所有方面纳入战略思考

了解其他职能式必须的，并且他们要花很多时间。不管直接下属多有能力，他都要负责把所有的零星意见整合成切实可行的战略。

在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力

这要求职能部门主管识别不同职能部门之间的联系。需要花时间与直接下属交谈，了解他们的每个团队如何与其他团队很好地合作。还要了解战略和系统思维，这样才能将他们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来

管理整个职能部门

整个职能管理领域最重要的可能是如何进行有效沟通。

从交谈转变为倾听

如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就做出决策和政策发布，这将会造成领导梯队的严重阻滞。从外界的客户、供应商和行业分析家以及内部的同事那里征求意见和信息是必要的。在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察他们的唯一方法。在这个领导层级上，管理人员不可以沉默寡言、独断专行，也不可以只与他们的直接下属交流。

注意要解决以下问题——

积极的倾听要耐心、共鸣和平易近人。

必须掌握多种倾听技能：

重视你所不知道的

如何学习应对新问题+如何学会重视这样的问题

理想状况下，职能部门主管喜欢学习他们不懂的东西。在他们上任初期，他们的下属也乐于接受和解答这些问题或不确定的情况。客户和终端客户也很乐意为他们提供知识和想法。

关键在于职能部门主管要积极与他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息。他们只有在完全理解自己的工作后才会真正去重视它，而学习的热情有助于他们适当调整自己的理念。

识别职能紊乱的信号

培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管

成熟是从成功和错误中学习的结果。要帮助这些领导者成长，需要将他们安排到背景、技能和经验各不相同的职能部门或下属部门的特别小组、团队和管理委员会中，与多元化背景的同事一起高效工作。职能部门主管不仅会学习到新工作领域的知识，还会与使用不同方法和技能的其他人建立联系，这样能使他们摆脱熟悉职能的限制，帮助他们看到更广阔的选择。

培养战略思维：培训课程、亲身实践活动

和其他职能部门主管交流，分享各自对这一特定管理岗位职能的看法——什么需要改进？如何有效协同？

通过一个培养进度表定期检查领导者的成长速度。如果要成功地实现这一新的领导力转型，职能部门主管就要在如何支配时间上做出重大调整。需要安排用于制定战略、与各个下属职能部门代表交流的时间。职能部门主管要在日历上标记出这些活动的日期。找出跨行业的学习标杆、参与社交网络

评定领导者成长的最好方法可能是观察其成熟度。合作、授权、沟通

最后，成熟度的一个清晰信号就是摒弃以前的老套做法。