方法论：竞争分析——知己知彼，百战不殆
文 | 地瓜劳斯
“最终击败你的，永远是你看不见的对手。”市场瞬息万变，在增长缓慢的市场上，销售的增长压力必定来自竞争者。产品经理要面临来自国内外竞争加剧、剧烈的技术变化和创新速度、利率和股票市值的大幅变化以及不断变化的顾客喜好，紧紧跟上的竞争分析已经变得比任何时候都重要。然而，我们却发现产品经理倾向于狭隘的看待竞争问题，对如何确定竞争集合，收集详尽的竞争数据，以及如何应用存在误区。
在此，我们将分享一些我们的观察和观点，希望对各位产品经理/运营有所启示。
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一、如何确定竞争集合？
从某种意义上来说，任何东西都在为了某种稀缺资源（通常是资金）而相互竞争。问题的关键不在于两种产品之间是否存在竞争，而是它们竞争的程度。竞争程度是一个连续体，而非“是”或者“不是”的离散问题。而竞争者的基础一般有可分为：顾客导向的竞争、营销导向的竞争、资源导向的竞争和地理位置的竞争。本文重点放在基于顾客的竞争上，换言之，竞争者就是和自己争夺相同顾客的公司。
1. 市场竞争的层次
确定品牌的竞争集合的方法之一是考虑其他产品与本产品在实体属性上的接近程度。
A. 产品形式竞争
用于考察竞争的最狭义的视角被称为产品形式。这些产品通常追求同一个细分市场，因而它们的特色属性有相似的取值。在此竞争层次下，产品管理的核心任务是，使消费者相信公司的品牌比其他品牌好。但此种狭隘的市场定义方法会产生不好的后果，即由它确定的看待市场和竞争的行业标准无法正确反映出行业中的动态竞争机制。
B. 产品品类竞争
竞争的第二个层次是基于相似特色的产品或服务。此类竞争被称为产品品类竞争，即产品经理平时所理解的行业竞争，例如PC、快消视频、电视之类就描述了较狭义的产品形式竞争者的集合或者总和。此竞争层次下，产品管理的核心任务是，使消费者相信这种产品是产品品类中最好的。此层次虽然比产品形式定义的范围更宽一些，但产品品类竞争的观点仍是市场竞争的短期短期视角。
C. 一般形式竞争
竞争的第三个层次是采用更为长期的视角，主要关注替代品的产品品类，这种层次的竞争形势被称之为一般形式竞争。竞争以及以及还时常，被定义为满足相同顾客需求的所有产品和服务，如矿泉水和橙汁在“解渴”产品市场上的竞争。此层次下产品管理的核心任务是，使消费者相信这种产品是满足特定需求的最好方式。
D. 预算竞争
这是最宽泛的看待竞争的方法：它认为组成市场的任何产品和服务都在争夺顾客的开支。例如，一位顾客可以自由支配5000元，他可以选择去度假，买电子产品，投资股票股票以及其他很多用途。此层次下产品管理的核心任务是，使消费者相信这种产品带来的利益是花相同的钱带来的最好的享受。
2. 确定竞争者的方法
确定竞争者最简单的方法就是让被人帮你完成，如你可以利用商业数据服务机构提供的预先定义的的产品品类来确定竞争集合。而作为产品经理有两种方法可以用来评估品牌所免拼的竞争者集合，我们较为赞同宽泛竞争竞争定义：管理层判断和基于顾客的测量。
A. 管理层判断
通过经验、销售人员的报告、分销商或其他公司的信息源，产品经理或管理层通常能够对现有的和今后的竞争来源做出判断。而三个主要因素可以用于判断某个公司是否是预想的竞争者：公司规模、成功与否、威胁性行为。
B. 基于顾客的测量
通常我们会用实际购买或使用数据和主观判断来评估市场结构。前这对于了解产品形式和品类竞争特别有用。主观判断的资料对于理解更管饭的竞争定义，以及估计新产品对竞争结构的影响是必需的。
3. 竞争者的选择
竞争的四个层次上考察了各层次产品管理的核心任务，同时在竞争对手的选择上有实操意义。由于资源有限，我们不可能对市场上任何被视为竞争对手的产品都进行分析或制定战略。
我们的建议是，在产品特别是一项新技术的早期成长期，竞争定义应该比较宽泛（一般竞争），因此，营销的主要任务任务还是使消费者用这种新产品来代替以前使用的那种满足同一需求的产品；在成熟的市场中，工作重点一般得放在产品形式和品类竞争者身上，以便更好地评估是否继续留在该市场中；在技术变化速度很快的领域中，竞争应该尽可能宽泛地定义。
归根结底不是和产品和服务在相互竞争，而是公司在竞争，公司用于支持产品的 资源是该产品能否成功完成市场营销战略的决定性因素。总之，“市场”或行业往往是处于动态之中而且又难以定义的概念，与其说我们定义了竞争的概念，倒不如说仅仅是为了方便使用更方便。
二、如何收集竞争数据
竞争分析深度依赖于竞争数据的完整度。竞争数据是竞争模型的关键投入要素，制定一份竞争战略理所应当要在收集数据上分配相应资源。竞争情报一般有很多来源，在此部分我们仅简单探讨一些数据来源，同时因某些敏感因素，不做深入探讨。
1. 二手信息的来源
如一般市场调查一样，我们对竞争者的分析应该应该首先从寻找二手信息来源开始。此类信息不像原始信息那么代价昂贵，并且比较容易获得。企业级的二手数据来源一般包括：内部来源、地方性报纸、年报、10K财务报表、专利/商标档案文件、一般商业出版物、新闻发布会、促销材料、行业出版物、咨询顾问、员工沟通、行业协会、政府来源、电子数据服务等。
2. 原始信息的来源
这部分也有许多是二手信息来源，但区别的标准要看最初收集信息的时间。常规渠道一般包含：销售人员/顾客、员工、供应商、咨询顾问/专业公司、投资机构。
3. 其他来源
此来源一般包含：招聘广告、贸易展销会、参观工厂、逆向工程法、监控实验市场、雇佣关键雇员等。
4. 存在道德问题的信息来源
此类我们进介绍方法，目的并非鼓励大家去使用它们，而是告诉大家此类活动确实存在。一般包含：空中侦察、购买/偷窃废品、贿赂印刷商、贿赂公司雇员、刊登虚假招聘广告、飞机/餐厅的刺探等。
三、如何进行竞争分析
竞争数据的来源有很多，但真正缺少的常常是对数据收集和分析的指导结构，即清楚地了解数据要解决什么问题。通常我们需要首先确认要回答的问题，数据的收集才会有组织，数据处理才是连续的。
竞争分析的过程，我们需要回答以下6个问题:
1. 主要竞争者是谁？
在第一节，如何确定竞争者集合中，我们已经对此问题进行了探讨，即基于营销计划的时间限制、产品的生命周期阶段、产品技术基础的迭代速度进行判断。
2. 参与竞争的产品和服务相互比较如何？
尽管产品特征并不能转换为顾客追求的利益，属性优势也并不能确定产品的成功，但建立竞争产品/服务特征属性矩阵有助于比较双方的提供物（Offerings），会让你很清楚地了解产品相对于竞争者的优势和劣势。
3. 主要竞争者产品的目标是什么？
产品层次，目标一般是用市场份额或利润来界定的；而在公司层次，投资回报率或者类似经济利润值的统计数字会更合适。不同的品牌公司在市场上的目标不同，甚至与同一公司在不同时期的目标也会变化。品牌目标在很大程度上决定了公司所决定的市场战略和要在市场上采取的行动，以追求市场份额为主要目标的品牌当然与主要追求利润最大化的品牌是两种不同类型的竞争者。
如果竞争者的品牌准备牺牲短期利润来提升它的市场地位，它有可能会采取以下行动：降低价格、增加广告支出、加强对顾客和分销商的促销活动，或者增加分销投入；相反，要收割的品牌会以相反的方式进行营销。竞争者价格的提高、营销预算的减少等都可以视为从激烈的市场竞争中（也许只是暂时）撤退的信号。
4. 为了实现这些目标目前正在运用什么战略？
我们认为营销战略可以被认为包含三个组成部分：目标市场选择、定位和差异化优势和支持性营销组合。
A. 目标市场选择
企业营收的最终来源是顾客，而不是产品。事实上，每位顾客顾客额的特征都是独立不同的，我们只能通过相似的描述性变量进行分类圈定细分市场，以简化战略战术思考和和决策。
描述消费者最明显的也是最常用的基础是他们的一般特征，主要包括以下类别：
a. 人口统计特征。最常用的人口统计变量是年龄、性别、地理位置以及生命周期阶段。这些特征数据的优点在于相对容易确认与获得。遗憾的是，很多以人口统计变量为基础的细分并不能清楚地判别消费者在产品上的行为差异。换言之，人口统计特征基本无太多实操意义。
b. 社会经济特征。社会经济变量包括收入以及相关变量，如教育、职业和社会阶层等。收入和教育工作一般是较有用的变量。随相较人口统计变量而言，与购买行为之间的行为关联更加强一些，但终归仍是弱相关。
c. 个性特征。实践证明一般的各型变量在预测购买行为方面的作用甚至还不及人口统计和社会经济特征。
d. 心理图示和价值观特征。心理图示代表了从一般个性变量到与产品和服务消费关系更为密切的态度和行为变量的演变过程。也可以理解为生活方式变量，一般包括：活动、兴趣和观点，也被称为A10变量。它们被广泛广泛运用于市场细分和广告主题创作。
B. 定位和差异化优势
差异化优势是战略的重要组成部分，因为它通常构成了基本的销售说辞并以此形成形成品牌的宣传策略，也被称为品牌定位或价值陈述。产品经理得在两类差异化之间进行选择：基于价格/成本的差异化和基于基于和产品特征的差异化。
值得一提的是，差异化永远是依靠公司集体努力而获得的，而不仅仅是营销的作用。进向物流提供了第一种差异化，即强调高质量原材料和其他投入包括技术的选择；运营优势提供了第二种差异化，保持产品质量和服务一致性；而去向物流管理则提供了第三种差异化，即速度与服务。
C. 支持性营销组合
营销组合使我们能深入了解竞争者的基本战略和具体的战术决策。这些决策是顾客在市场上所实际见到的，虽然他们看不到也不关心他们的产品战略，然而顾客却能够见到诸如价格、广告以及其他营销组合的要素。一下是要考虑的各方面：定价、促销、分销、产品/服务能力。
5. 谁拥有竞争性的产品优势？
评估竞争者能力的一种有用的方法是将比较的信息分为五大类，包括竞争者的构思和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力和管理能力。对各因素注意比较，整体评分，才有可能获得全面的视角。
评估产品优势所要收集的竞争者信息如下：
同时我们还提供了竞争者能力矩阵与优势分析图谱表格。
6. 他们将来有可能做什么？
我们研究竞争者的目的在于预测他们在下一个计划周期可能做的事，然后将预测结果融入到自己的战略中去。预测未来的战略就显得异常重要。然而，竞争者通常并不会直接说出或表明他们的战略是什么。在这种情况下，可以根据收集到并经过分析的信息作出主观判断。常用的方法包括：
A. 模拟预测专家处理历史数据法；
B. 拟合资源或能力变量与战略的关系；
C. 沙盘推演（角色扮演）；
总之目前还没有有关预测竞争者如何行动的系统研究，因为商业的竞争预测更像经济学经济学的博弈论。
当然，如果连商业都可以预测，那商业还会叫商业吗？商业的乐趣不就在此是吗。
最后的最后，有一些结果我们现在就能预测，但这不代表着我们能知道未来。
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