目标驱动——改良人事制度让团队更积极

近日，笔者兄弟的创业公司在发展过程中遇到了障碍，主要表现在公司员工工作积极性不高，项目推进困难等。笔者认为他的公司创始人团队不可谓不尽心尽力，但公司的制度设计却难以让想要大展身手的员工各显神通。在公司管理及制度设计上，笔者和大部分人一样也是新手上路，所以只能简单谈一谈自己对提高团队积极性的看法。

在之前，兄弟的公司通过奖惩措施来确保员工能完成上级管理人员的任务，久之，演变成了大家都在等待自己的上级来分配任务。上级毕竟精力有限，有时候顾此失彼，疏忽了某一块具体的执行方案，下级就不知道要做什么。在项目推进时，各方面程序繁杂，项目 leader 每周只有精力顾及一个方面，结果就只有 leader 亲自负责的方向有所动静，其他方向几乎原地不动。项目成员仿佛只敢根据 leader 的意思办事，得不到 leader 的意思就不办事。

稍加分析，很容易就能够得出一个结论，公司的中层管理把自身当做机器，有指令的时候动一下，没有指令时就按之前的指令继续办。可以说公司中层只是被上级指令所驱动，实际上没有想过自己的部门除了听话之外还应该做什么事情。

理想的管理人员应该有自己的想法，能够自发地带领团队往积极地方向推进。 因此，团队的目标非常重要。这里的目标应该产生自团队本身，而不是上级所明确指示的目标。 只有团队管理者自己清楚自己有什么样的目标，才可能在工作中有前进的方向，而不是等待指令，保持现状。

那怎样才能让部门管理人员都是受目标驱动的呢？笔者认为无论是上级给中层管理指定目标还是上级命令中层管理报告一个目标，这个目标都不是我们需要的“自发的目标”。首先，“上级指定的目标”和“上级指定的任务”其实并没有什么区别，上级不可能做到十分了解下属所面临的所有具体问题（否则这个下属没有存在的意义），自然很难凭空制定出十分合理的任务和目标，而上级不断给下属定目标定方向也容易导致兄弟公司所出现的状况，中层管理人员沦为巨婴。其次，上级命令中层制定的目标也不容易达到最佳：如果上级很在意目标的层次，会诱使下属制定出较为激进的目标以取悦上级；反之，如果上级并不很在意目标的层次，中层会趋向于选择一个平稳易实现的目标，对公司来说这种目标是有毒的。实际上合理的流程不应该是某人坐了某个位子，因此要有某种目标，而是某人因为有个目标，所以坐到了这个位子。

在笔者的公司，部门负责人是竞选出来的，任何有意向的员工都可以提交竞选的申请，申请时所需要阐述的内容有：目标，实施方案，所需资源，期望的个人回报。 这四个维度体现了我们的基本理念和在实践上的考量。

1. 目标

目标自然是目标驱动型人事结构的核心，对目标有清醒的认知，并与上级达成共识，是促进团队信任与合作的关键因素。这样的人事制度会促使目标的 leader 在正式被授权资源前，去思考自己要往什么方向走，最终要去哪里。

在兄弟公司传统的模式中，过于强调“才配其位”，即最有能力的人负责相关领域的事情。这固然是挑不出毛病的 truth，但在很多情况下，并没有严重到在缺了公司相关能力最强的人时，业务就无法完成的地步。如果 BAT 的架构师跳槽加入公司，但是他并不十分了解公司各方面的情况，无法提出合理的目标，或者根本就是想来养老的，那么他的能力所发挥的作用，在实际工作中会大打折扣。因此有可行的、有价值的目标是对管理人员最基本的要求。

新世相：佛系90后，“有也行，没有也行，不争不抢，不求输赢”

在“皈依佛门”的90后中，目标缺失的状况更加普遍。由于大体上都有较为良好的生活环境和教育基础，90后员工往往更易具备开阔的思维，敢于做大胆的尝试；然而，加之社会阶级逐渐固化，数量庞大的中产家庭“不上不下”的状态也造成了90后“一切随缘，与世无争”的心理状态。对于这一代员工来说，把价值衡量标准放在其能力上尤为不合适。虽然我们不应该盲目追求“狼性”，也不应要求每个员工都奋发进取，想要升职加薪，但是至少在部门 leader 的关键岗位上，应该更多地给能带领大家往前走的人机会。在目标驱动的机制里，佛系员工会自然地处于适合他的基层岗位。 这里并不是排挤或者歧视佛系员工，反之这是一种互相的尊重，责任较小、有 leader 带领并且往往需要静下心来的基层岗位会更适合他们的性格和追求。

《管理的实践》

现代管理学之父德鲁克的卓著《管理的实践》在谈到管理目标的设定上，特别强调管理的目标应该是多维度的。这在操作公司的实际业务时，一般会有更深入的体会。时值2017年年底，不少公司开始年底冲业绩，各种福利优惠一波又一波。这和天猫双十一一样，看似一场双赢的狂欢，实际上对于大部分店家来说，销售量的提升并不一定能带来实际的收益。因此，在提出目标时，应注意从多个维度来考虑目标，比如在追求销售量的同时，也应关注好评率，复购率，毛利率等相关指标。根据经验，在实际操作中，设定至少三方面有所制衡的目标才是合适的，单一指标容易驱使团队脱离现实沉迷数据，最终走向毁灭。

2. 实施方案

如果说目标是团队的预期收益，那实施方案的可行性就是衡量风险的依据。企业经营一定是有风险的，这在制定实施方案时可以有所考虑。

合格的管理者，在具有清晰目标的同时，也应对自身的能力有清晰的认知，最基本的，如果管理者的实施方案假设了一些他自身能力做不到的事，那无疑这套方案没有意义。在没有切合实际的实施方案支撑时，任何目标都只能算空中楼阁。

在实施方案契合管理者自身能力和项目配套资源的情况下，管理者可以在实施方案中对各种预定路线做出风险预估。强调对风险的判断，并不仅仅是为了得到一个关于成功率的数字，而且在实际上，对风险这种数据的判断本身具有极高的不确定性。法律给罪犯以惩罚的目的并不是为受害者出一口气，而是用刑罚提高犯罪的成本，进而降低犯罪率。同理，比得到一系列数字这一直接目的更有意义的是，这样的机制会驱使管理人员在方案得到认可并执行之前会尽力去做调查和评估，而不是想象力爆发一拍脑门就设计出了一套方案。

3. 所需资源

在兄弟公司的传统模式中，资源是上级根据自身对业务的理解去申请和分配的，这种操作模式极易导致财务系统的僵化。笔者今年在高校有一笔科研经费款项，来源是导师从项目中分配了一部分额度，希望笔者能带领团队去做一些项目细分领域的研究。事实上，笔者负责的部分最多只需要这笔经费的70%，剩下来的部分实在不知道用在哪里，然而所在高校有针对额度报销不完的项目，下一年降低拨款额度的机械制度，所以为了导师和项目着想，只能勉为其难地有所铺张浪费。

与其告诉下属，我可以给你100万，你把事给我办妥了，不如让下属在考虑目标和方案的同时，坦诚地向上级说明自己希望得到的帮助。在理想的关系模式中，上级对下属的关注不应体现在过度干涉下属的行事方式，而应表现在能够关注下属对资源的需求，及时地提供帮助。相比有些公司中下属是为上级能完成目标而服务的情况，这里提出的是一种上级为下属达到目标而服务的模式，笔者相信，调动员工积极性的关键就在于认清接触实际业务的人主要是一线基层员工，管理人员的重要职责就是为一线员工能够更好地实现业务需求而服务。而下属在当选之前与上级达成资源支持上的共识，是这套模式能够实行的基础。

4. 个人回报

《吕氏春秋》

《吕氏春秋》记载了两个和孔子有关的有趣故事。春秋时鲁国曾有项政策，把在外沦为奴隶的鲁国人赎回并使其恢复自由的，国家将给予奖励。政策颁布后，大家积极响应，不幸成奴的鲁国人纷纷得以回国。孔子的学生子贡把一个鲁国奴隶从他国赎回来，却认为是自己应该做的，拒绝了国家的奖励。孔子对子贡说：”子贡，你做错了，领取国家的奖励，不会损害你的品行；但不领取奖励，鲁国就没有人再去赎回落难的同胞了。“后来，孔子另一个学生子路救了一个溺水者，获救者十分感激，送给了子路一头牛，子路收下了。孔子高兴地说：”鲁国人从此一定会勇于救落水者了。“

在管理层面，这则故事很好地阐述了个人利益与公司利益的理想状态——共同获益。具体而言，笔者不认同要求高管拿“1元年薪”等行为来激励员工努力付出，反之，承担的责任越重、工作的价值越大，就应该得到更多的报酬。公司应主动为 CEO 及其他重要岗位提供令人艳羡的待遇和福利（当然前提是公司晋升通道是畅通的），以此来告诉员工，实现公司想要的，就一定能得到你想要的。

古训有言，重赏之下，必有勇夫。任正非也提到过，在华为，“钱给的多了，不是人才也成了人才”。在衡量好预期收益和风险，减去所需资源及所要求的个人回报后，如果认为这依然是个划算的方案 ，那公司自然值得去做。对于日渐佛化的员工构成，引发员工对未来的憧憬，是激励他们去主动承担责任最好的方式。

90后在这里又有一些和上几代略有不同的特质。正如李开复所观察到的那样，这代年轻人相比之下并不特别在乎金钱，公司如果提供免费的零食饮料，丰盛美味的餐厅，或是让年轻人能够住在一起的公寓，对于他们来说，所得的幸福感远大于直接给等值的现金。因此，无论是要求现金、股票作为年终奖，还是要求5年内第一时间提供苹果最新的设备，甚至是要求带薪休假1个月，都不应该感觉这要求很怪，不合理。如果衡量后觉得方案对公司有利，完全可以敞开胸怀接受一些个性化的个人诉求。

有时候特别的工作餐比金钱更容易让年轻人感到幸福

对于创业公司来说，有些目标达到后，确实值得让员工实现一些对现阶段来说难以兑现的需求。比如能带领公司把销售额等指标翻番的员工，可能会要求公司给予百万年终奖，在用这一百万实现目标确实划得来的情况下，公司即便现金流紧张，也完全可以认可这一需求，并将这一员工的需求作为另一方面新的目标。比如在融资计划里，额外为这名员工融一百万，在这笔钱能取得更高回报的情况下，大部分人都会支持和理解这一决定。管理层的职责应该是为员工能够实现目标而努力，而不是努力为员工设置种种限制。

总结

在人事制度中，将这4个维度纳入人才选拔的考量，无论在人事的哪个层级，其实际的效果都是上级以下属自发提出的目标为重。下属自发地替上级分担了责任，上级从规定下级怎么做进化成了给下属的实施和执行提供帮助，而下属可以心安理得的通过努力去从带给公司的价值中取得想要的东西。这一模式将原本力量自上而下传递的人事模式颠倒，力量自下而上传导，最终向公司共同的目标汇集。

理想中，不应该是老板把员工朝一个方向驱赶，而是员工共同发力推动团队前进

之所以以上下级之间的关系作为中心视角阐述公司的管理理念，是希望无论是扁平结构的小微企业，还是是层级较多的中大型企业，本文都能够与之实际状况结合对照，进而抛砖引玉。