怎么管理90后？90后离职率为什么这么高？

“怎么样管理90后？有什么经验分享？”

这是一条知乎问答，有625个回答，9219个关注着，问题被浏览了65万次。在评论里，除了一些有管理经验的人来给提问者做解答，更多的是80后的吐槽和90后的反击，成为了双方各自抒发不满的战场。我们相信如果出一条对应的问题：如何与80后沟通？有哪些经验？结果肯定也是一样的。

80和90世代之间沟通上的矛盾，是职场最典型的矛盾之一。一个是“不会管”，一个是“不服管”，80后认为90后“没有担当、不主动、不上进”，90认为80“只会画饼、能力不足、最喜欢谈感情又不信任人”。这是很多传统或者无经验团队都存在的问题。

我们团队是一个全部由80后和90后组成的初创团队。初创团队活力十足，与体系成熟的企业最大的区别是没有那种“官大一级压死人”的企业文化，大家办公都坐在一起，交流主要靠日事清和开会，有什么小问题三两个人会议室讨论一下就能得出结论。

即便如此，就算是两三个人的小组，leader在给下属交代任务的时候，沟通上也存在问题，主要是三点：不充分、不及时、记不住（对之后的任务没有任何指导意义）。

你“不说”，我“不问”，我们都以为我们想要的是一个东西

从我进团队开始，从leader制定的计划里接手第一个任务开始，我与部门的leader在会议室和工作日报里进行了不下百次的“争吵”，而且都是由我这个90后下属“单方面挑起”来的。

我是一个典型的“目标驱动型”的工作者，而我的leader是一个在管理上不愿给你强加许多限制的人。他会给你许多“自由”，让你“自主”把事情做出你喜欢的样子。事实上，在我看来，这种自由对一个新人害大于益。

决策者在做一个决定的时候，心中多少都会对目标结果有一个假设的样子。他就根据这个假设把一些表象的东西浅显的描述了出来，但是“我”这个执行者，对他所描述的结果的理解，实际上可能相去甚远。如果他不做更具体的说明，我碍于层级关系不再继续追问，结果可能是花费时间做出了一个让双方都不能满意的东西。Leader就会认为这个人“不行”“太笨了”“明明我都说的那么清楚了，为什么你就是不懂呢？”而我就会认为leader“难搞”“想要什么又不说清”“不信任人”，最后得出的结论是“干脆离职算了”。

你瞧，就是因为双方的不充分沟通，团队对这个新人花费的时间和金钱全部浪费了。现实中，管理者可能是个不善于单方面输出的人，需要你去“激发”他把自己的想法充分表达出来，方式可以有很多种，不仅仅限于当面“争吵”这一种；“我”可能是一个性格内向的人，不懂的事更倾向于用自我探索的方法去解决，可能会花费很多时间走弯路，这时候就需要leader去引导他主动沟通。但是如果恰好这两种人碰到了一起，那就需要建立制度和流程规范的基础，去确保“沟通”这件大事的顺利进行。

下面让我们来看一下在日事清的工作流程中，是如何解决“沟通”这个问题的。

计划看板：

沟通从做计划开始

做事的过程中，经常会出现这样的情况：当双方对这件事的意见出现分歧，沟通了无数遍都无法达成一致的时候，leader会觉得下属的能力无法做这件事，而在中途说：算了，你现在的能力做不了这件事，先快点把他结束吧。我不知道别人的感觉是什么，当时我听到这句话真的很想把会议室的桌子掀掉辞职：你让我花费时间不停思考不断尝试，就是为了得到这么一个结果？

所以，关于“要不要做这件事”的讨论，应该在做计划的时候就把它完成。我们团队的计划，由部门负责人开会决定以后，所有的执行和关于计划变动的讨论都会围绕着“看板”进行。当一个计划正式填写进【计划看板】以后，leader要把负责人、执行者、时间期限全部填好，这叫做事事落实到人。

但是，不要以为你填好了就是“落实到人”了，leader有义务与每一位具体执行者沟通，目的是消除执行者的疑虑（为什么要做这件事？我现在能做的到这件事吗？），给予执行者他认为所需要的支持（我一个人做这件事有困难，页面设计的部分需要设计团队的支持，时间大概在xx左右），最重要的是，在一开始充分讨论得出结论：这件事一定要做，并且一定要在x月x号之前做完。“要做这件事”这个结论确认无疑，剩下的就是全力以赴。

计划到日程：

“你到底想要一个什么样的结果？”

有句话说得好：人与人之间的差距，比人和牛之间的还大。这尤其体现在人的思想上，看到“我的前半生”这几个词儿，有的人想到的是末代皇帝爱新觉罗，有人想到的是最近正在播出的电视剧，倒不是说这二者孰优孰劣，只是若你二人在共同为达成一个目标而共事，那这其中的问题就大了。所以在决定做这件事以后，我们要确认双方所想的是一个结果。针对目标进行“充分沟通”，知道我们想要的，到底是什么。

何谓充分沟通？leader滔滔不绝的说了4个小时，你只听着，在心里描绘蓝图，仍事倍功半。充分沟通需要双方都充分表达，一方在诉说的时候，另一方要充分给予尊重，找出对方的描述与自己心里所想之间的差距，思考为何会得出这个差距，然后再进一步与对方阐明：我以为的，是这样，我们对目标理解的差距，来源于我们对xx的认知不同；以及为什么我想要的是这样的目标，有了这个目标能给团队带来什么价值。

这里要注意的一点是，我们在当面沟通的时候，因为意见的差距，很容易由“对事不对人”变成“对人不对事”。“我觉得你的格局有问题”“我觉得你的能力有问题”“你是不是笨啊，还是因为辛苦不想做这件事才和我胡搅蛮缠？”相信任何一方听到这种垃圾话，这件事都没办法进行下去了。无论是leader还是员工，都要秉持一个原则，我们所有的讨论，都是为了解决问题。我们已经决定了要做这件事，我们就相信通过共同努力，一定能把事情做好。

但人有时候是会被情绪所控制，当面的沟通一方面很容易变成争吵，另一方面，如果其中一方的思辨和表达能力很强势，另一方的思路没跟上，就很容易被对方带偏，结果不是以“对团队有价值”为导向，而变成了倾向于强势一方的现状、能力、观点的东西，这样的情况对结果不利。

为了避免这种“偏差讨论”，在一次会议出现分歧（有分歧是非常正常的事）以后，接下来的讨论方式，可以由当面讨论变为互动讨论。人在打字的时候会更有条理，时间也充足到可以让他进行全面的思考。由于讨论的过程证据留存也对之后的回顾总结十分有意义，所以不能够在IM软件里进行，我们团队是在【计划看板】卡片下面的评论区进行的，对结果的修改直接在对应卡片里完成，为什么修改、对以后的决出有什么意义，都能有清晰的记录。

（未完待续）

行文至此，我们讨论了从计划到执行，从计划看板到日程，明天，我会推送关于执行和总结，也就是从工作日报反馈修改的部分。

谢谢关注。

www.rishiqing.com