如何做好中层管理-抢滩期【调架构、管编制】

前几讲，按照和上级达成的三个月业绩共识，你应该已经迅速落地了一批“低垂的果子”，这时候抢滩期也快结束了。接下来，公司对你的期望就不只是完成短期小任务了，你该为下一阶段发力期做准备。

做什么准备呢？你毕竟还在抢滩期，管老板要钱、要资源、要商业模式，他可能都还不太敢给你，但调岗、要人，正是时候。团队磨合需要时间，等你过了抢滩期，再想做团队调整或扩张，节奏就慢了。

这一讲，我就给你讲讲怎么从业务出发调整架构、管理编制。

1.怎么调整团队的组织架构？

先说组织架构，要把正确的人放到正确的事上，这可是一个技术活。

比如说，你认为一家洗发水公司，他的市场部，应该按品牌分？还是应该按地域分呢？比如，是应该一个组专门做潘婷，另一个组专门做海飞丝？还是一个组专门负责南方市场的潘婷、海飞丝，一个组专门负责北方市场的潘婷、海飞丝？

咱们换个部门，如果是销售呢？应该一个组专门卖潘婷，一个组专门卖海飞丝？还是一个组专门负责南方市场的所有品牌销售，一个组专门负责北方市场的所有品牌？

其实这一刀啊，是按品牌切还是按地域切，没有标准答案。但有一条指导原则：那就是以客户为中心。

比如说，市场部的客户是消费者，那么按照品牌切，更能够打中不同消费习惯的消费者。而销售部呢？客户是不同地域的经销商，那按地域切能够更好地为经销商提供服务。

调架构、管编制并不是让你一味地向公司要人，你得先看看你的客户是谁？你现在的团队是以客户为中心进行管理的吗？如果不是，那你首先要做的是组织架构调整。

我给你讲个案例，一家30人的数码产品跨境电商运营团队，原来是按照产品线来分组的。你们这个组，负责所有自拍杆，在所有国家和地区的亚马逊销售。你们那个组，负责所有的掌上游戏机，在所有的国家和地区的亚马逊销售。

这样做的好处是公司内部沟通挺容易的，因为和产品研发部直接对齐了。缺点也非常明显，各个区域的消费者行为完全不同，他们没有精力做任何本地化的运营活动。

学习了以客户为中心的指导原则，他们调整了组织架构，把人按照地区分下去，你负责美国的自拍杆和掌机，他负责日本。责任到人，包干到户，更重要的是，大家对于客户是谁，明确了，不是背后的产品研发部，而是对外的消费者。

你看，好的组织架构就能够让团队运营精细化程度大幅提升。

2.怎么计算团队的编制数量？

不过，调整完组织架构，新的挑战又出现了。新的组织架构要求每个站点的运营人员对当地语言、文化有更深层次的了解，这时候，管理者需要再来看，哪些小组人多了，哪些小组缺人手；哪些人的能力需要提升，还缺具备哪些能力的人，只能去外部挖。

所以说，中层管理者还要学会编制管理。

很多管理者不重视编制，也不根据编制来管理下面的团队，他们想招人就招人。甚至在人员管理方面有一个误解，以为自己手下的人越多越好。一方面人多，显得自己在公司更有影响力；另一方面，团队人多，每个下属似乎也更轻松。

但真的是这样吗？我自己创业的时候，在仓库管理上，就犯过这样的错误。

我们按照大公司的架构设置了收货、分包、发货等等岗位。可是因为业务量远没有大公司那么多，结果就导致收货的时候只有收货组在那忙着，收完之后，收货组的人就不管了，基本上一天就干了头两个小时，然后就是打包、发货组的事了。

为了管理好这三个组的员工，我们还专门安排了组长、经理、后勤专员、行政专员、人事专员等等，一大堆支持人员。

结果就是，团队里真正优秀的、想出业绩的员工都走了，因为他们觉得人浮于事，自己拿不到更多的工作量，绩效工资受影响。留下的人，都因为由于工作量不饱和，大家上班时间各种摸鱼，打牌、抽烟不亦乐乎。

类似的问题不仅出现在创业公司，在成熟的大公司也同样存在，你千万别以为带着很多人很风光，实际上人多嘴杂。如果团队太过臃肿，最后只会让想上进的员工离开。

那你该怎么管理编制呢？首先要搞清楚你的团队到底需要多少人。

怎么算呢？我给你三个方法去合理估算你的团队到底需要多少人。

第一种，叫工作量法。

简单来说，就是把年总工作量，扣除假期、周末之后，根据工作时长分解到每个人头上，去判断需要多少人。

这种方法适合于重复性比较强的工作岗位，比如我前面提到的仓储物流人员，他们的收货发货工作量可以明确计算。还有像有固定客户拜访量要求的销售，或者是酒店的安保、清洁人员，等等，他们的工作量相对可以容易被量化，也适合这种方法。

下面是一个如何计算仓库需要多少人的例子，感兴趣的话你可以点开看看。

我非常建议你潜下心来，到基层去，和你的员工工作一两天，把他们完成这些具体工作的时间给记录下来，这样一来方便你判断到底需要多少编制，二来也能让你未来的管理更加接地气。

第二种，叫比例对标法。

比如说，在有的技术开发领域，三个开发人员对应一个测试人员就是标配。再比如说，一般而言，一个HR可以服务100个员工；或者一个管理者直接向他汇报的人，不应该少于10个等等。

类似这样的比例，都是经过大量的管理实践磨出来的，也可以作为你对比的一个横向标杆。

第三种，叫人效法。

也就是，把总产出除以人数，得到的那个比值，要控制在一定范围内。当然这个比值是跟着你的生意发展而变化的。

比如在淘宝早期，马云曾经定下了人均交易额10万美元加一个编制，而到了支付宝的时候，人效的要求就提到了5亿人民币。

那么，你在向你的上级或者人力资源部申请编制的时候，你就可以从这三个角度跟他们谈。再也不要像以前那样，把要人变成了菜场讨价还价，你要30个，公司只给20个，最后25个成交，而是应该找个标准，大家一起来讨论这个标准是否合理。

我遇到过一个特别有经验的中层管理者，他是这么跟公司算账的：

我预计在一年后，团队的人均产出能够从每人50万，提升到60万。我们团队现在是10人，我向公司申请全年给我15个编制。

我知道公司担心人多了产出是不是会下降，公司可以先给我12个，如果半年后，人效并没有提高，那么，你们冻结我的招聘。

你看，账都帮公司算到这份上了，我们当然很爽快地就批准了。

3.怎样升级你的岗位？

说完了“编制的数量”，接下来我再说说“编制的质量”。

同样是一个人的编制，来的是个刚毕业的大学生，还是一个有经验的业务骨干，对你团队的作用显然是不一样的。

聪明的中层管理者，不仅会找公司要合理的编制，还会去争取更高级别的编制，从而能够让自己招来更多优秀的成员。

你可以从三个方面，去升级你的岗位。

首先是你的核心管理团队，他们是你的领导班子。

假设你是一个技术总监，但你管理的团队都是一些刚刚提拔上来的主管，这显然会影响你项目的进展和突破。这时候，再招十个八个毕业生，远远比不上来一两个经理级的管理者对你的帮助大。

其次是你的业务骨干，他们打过多大的仗，就能扛多大的事。你需要一两个能“帮你捅破天花板”的业务高手。

举个例子，我曾经服务过一家电商龙头企业1号店，我们在公司只有几十亿生意规模的时候，就开始物色首席商品官的人选。道理很简单，全公司的组织能力都以技术、供应链为主，没有人操过百亿、甚至千亿的零售盘子，但这样的人才不进来，只靠团队现有人员慢慢摸索，我们根本连门都不知道在哪。

第三是你的多功能团队。

这是一个非常新的概念，传统的管理理念是，销售管销售，技术管技术。但是，现在越来越多的企业，开始了多功能团队的管理方式。

比如，销售总监下面除了销售经理，还带着HRBP、高级财务分析师、交付经理等等。这种现象在外向型部门尤为明显，比如在华为叫“铁三角”，一个销售小组，由客户经理、交付经理和方案专家三个角色构成。

早年在我在宝洁做销售的时候，去和家乐福、沃尔玛这些卖场谈判，我们团队就直接跟对方的财务、供应链、运营负责人对接，效率高、见效快。

很多时候，你再增加一两个销售，对你的团队业绩帮助是边际效用递减的，一个称职的供应链经理，却能够从库存管理的角度，给出专业的备货方案，消除客户不愿意多进货的疑虑。

而且，这些专家角色，往往是从数据本身进行解读，跟客户的采购之间，没有利益冲突，立场也相对中立，反而能起到很好的销售作用。

所以，如果你的团队，还停留在销售部、客服部这些职能层面，没有深入到功能管理层面，那么多功能团队也许就是你下一步要升级的方向。

本讲总结

总结一下这一讲，我和你分享了怎么从业务出发调整组织架构，管理编制。组织架构调整要以客户为中心；编制管理可以从数量和质量两方面入手。如果你的团队还停留在职能层面，那么多功能团队，也许就是你下一步要升级的方向。