创业系列之五：从磨砺到台前，从台前到幕后
前四篇我们分别写了：
创业系列之“创业七诀”，本文将企业进行了模块化的简要剖析；
创业系列之“孙正义经营25字诀+40个决策案例”，本文讲述了孙正义的选择、坚守与义无反顾，25字诀，道、术兼备，很有参考价值；
创业系列之“乔布斯：遗失的访谈”，本文中的视频访谈，展露了乔布斯直达本质、拎得清的能力，很有艺术家魅力；
创业系列之“问题+答案+意义感”，则主要专注在幸福、意义感等。
本篇主要偏重整个过程的梳理，目标是打造一个开明、灵活、充满创意与嗷嗷叫的企业组织。
第一步，自我进化
首先，需要提一下波普尔的“三个世界”理论，世界一：它由石头、星球、植物、动物等物质或能量构成的世界；世界二：人类的内心世界，即痛苦、愉快、思想、知觉以及我们观察的世界，即当前全人类主观感受的世界；世界三，指的是人类创造的产物所构成的世界，如语言、传说、故事与宗教神话、科学猜想或理论、歌曲、交响曲、绘画、雕塑、书籍、鞋、飞机、计算机等等。
随着人类世界的发展，人类积累的知识越来越多，可用的工具越来越多，作为个体必须努力学习“世界三”（人类创造的世界）所积累的知识或工具，进而通过“世界二”，重新解释世界，表达自己的感受，推动人类对“三个世界”的影响。
自我进化依赖于家庭教育、学校教育、社会教育、自我感知、同时代人的影响等等，一旦个体在某个领域达到了自我接受，或者形成了“长板”优势，或解决已有痛点，或提升领域效率，等等，即可考虑开始一项事业，实现自己的价值。
第二步，明确问题、价值
个体或组织的价值，取决于你对整个生态的价值。影响的价值越大，企业的价值也越大。比如亚马逊、京东，尽管其多年亏损，但是其对社会有着巨大影响，而且去除其为整体价值进行的巨大投入，其利润可观。这种价值能沉淀的企业，就是“时间的朋友”：时间越久，投入越多；投入越多，影响越大；影响越大，回报越多，最终成就超级巨无霸。
所以，此时，要找到难点、痛点、问题点，同时也是价值点，价值的计算，需要以自我、亲朋好友、组织、社会、甚至于地球、宇宙等不同维度进行观测与计算，清楚地了解问题有多痛，了解价值潜力有多大。
感慨一句：
这世界到处都有不和谐的点、不顺畅的点、不完美的点、不尽情尽兴的点，到处都有机会。而且，人类的需求很有意思，可简单分为纵向需求和横向需求，一旦有需求被满足，纵向层面如何满足的更好？横向层面如何满足因为该需求的产生而新增的新需求？这都是机会。
比如，有了矛就有了盾，有了矛之后，既会产生矛越来越锋利的需求，也会产生盾越来越耐扎的需求，而做矛的企业，不一定能将盾做好，甚至于大概率不能做好，主要其能力点、愿景点，都是越来越锋利而不是越来越皮实。
关于通过外部环境思考问题有多大的方法，有如下图的“PEST+CC”方法，通过对政治政策变化、经济环境、行业周期、社会环境变化、技术的更迭，用户的变化、竞争的形态分析，等等，可以基本了解你将从事的事业的潜力有多大。
第三步：制定愿景、使命、价值观
愿景 Vision: n.视力，视觉; 美景，绝妙的东西; 幻影; 想像力; vt. 在幻觉中看到; 幻想，想象; 梦见;
使命 Mission: n.使命; 代表团; 官方使命; 布道所 v.给…交代任务; 派遣; 把任务交给; 向…传教;
价值观 Value: n.价值，价格; 意义，涵义; 重要性; （邮票的） 面值; vt.评价; 重视，看重; 估价，给…定价;
即，
愿景是终局，是最后是什么样子，我们做完之后会如何？就好像爬山登顶，山顶你能看到什么？
使命是任务，即，我们需要做什么，需要通过什么到达山顶，是坐缆车？是走山路？是开拓小路？
价值观，即，我们做的“姿势”是什么？它是评价、看重的标准，以及做事情的意义感，价值感，有哪些事情不能做？比如，爬山路上，垃圾要不要回收？遇到小鸟小动物受伤要不要治疗？要不要砍伐森林登山？等等。
企业为什么打造这些？如下图：
以阿里巴巴为例：
愿景：旨在构建未来的商务生态系统。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。即，终局的轮廓。
使命：让天下没有难做的生意。即，通过让生意容易做，实现商务生态系统的目标。
价值观：客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做平凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不言弃；敬业：专业执着，精益求精。
第四步：吸引人才，建立团队
吸引人才，毫无疑问，要吸引A级人才，A级人才会享受与A级人才的协作，而吸引了B级人才，他们会影响A级人才激情以及他们会招聘C级人才，进而影响整个组织的效率。A级人才是那种极度自信、热爱学习与创造、不甘平庸、Think different 的人，是那种自我接受、同理心强、从事多年、对完美渴求的一些人。
或许你会担心如何驾驭他们。事实上，你所能做的只是支持与分享，支持他们的领导力，分享你的领导力。他们比你更专业，比你更清楚自己的责任和义务，你要做的是支持，要成为一个教练，并且“不要把训练结果当成是自己的成就，而是要当成他人的成就，并为他们感到骄傲”，正如马歇尔·戈德史密斯所说，“作为领导者，你必须要给他人赢的机会。伟大的成就者关注自我，但伟大的领导者则关注他人。”
但有时，有潜力的员工，也需要通过培养才能从“A-”级人才，升级到A级人才，领导者、管理者需要适当调整自我角色定位，读者可参考下列四图，笔者很喜欢图四的“家庭案例”，真是拍案叫绝的发展周期。
另外，笔者建议吸引A级人才的时候，愿景、使命、价值观以及未来的发展空间是最关键的因素，建议通过小圈子，建立团队，比如硅谷的 PayPal的“PayPal黑帮”，他们早期的团队建立，就是大多通过朋友之间的引荐（当然了，PayPal 也去了斯坦福等名校进行直聘），完成的团队建立。更多细节，建议读者阅读《支付战争》、《从0到1》等有关 PayPal的书籍。此时考验的是创始人的胸怀，你在阿里巴巴拿0.001%的股权也胜过在平庸公司的100%的股权，创始人要有足够的胸怀，有成就他人、成就事业、为社会的进步做出更大价值的广阔胸怀。
第五步：快速发展
团队建立之后，可以在创业初期，快速地完成各项事务的推进。
此时，建议读者阅读《增长黑客》、《联盟》、《指数型组织》、《精益创业》、《MOT关键时刻》等等书籍。此刻的员工与创始人应当是联盟关系，团队成员一起进行多轮的MVP最小单元的产品、方案测试，一起努力进行试验、增长、指数级、爆发式的发展。
建议进行以下关注：
1，培养增长态度：广泛相信做任何事都有更好的方法；要找到更好的方法，试验是关键；每做一次试验，都能有所收获并且完善今后的试验；在最关键之处进行试验和学习；
2，数据位于组织的核心：数据用于用户洞察，改进产品；
3，共同目标：增长。对价值进行量化，对增长进行量化，进而设置“北极星指标”。设置指标之后，需要共同推动不同部门的协作，实现增长，建议成立增长部门，建议设置增长总裁、决策委员会等职位，紧盯“北极星指标”，协调各部门，打破“部门深井”，进行大量快速试验，实现增长，如下图，增长负责人与其他成员的主要职责：
增长过程：
增长公式（主要是互联网企业的相关指标，传统企业也可参考使用，拆解企业触达步骤，设置自己的各项指标）
4，进行PCDA的循环，世界只有两个真理，“一个是找到某真理，另一个是持续实践它”。
下图“增长金字塔”，可一览关键步骤：
团队在快速增长之后，此时就有必要规划筹、融资等。其实也可在公司成立之前，从PPT阶段开始，当然了，这需要创始人团队的历史经验背书或强大的资源。
在融资的时候，写明白“我是谁？我要做什么？为什么要做？为什么是我？怎么做到？做到会如何？” 即可，不要气馁，不同的风投机构所投阶段不一样，风投人员能力圈也不一样，有时候多试几家就行了，而且在接触的过程，也是不断提炼商业模式的过程。
商业模式也是一个很有趣的话题，是制造了新产品？还是改善了交易流程？是无中生有的新加一个模块，还是快刀斩乱麻，席卷整个领域？这都可能造就有趣的商业模式。读者可以搜索星巴克、Uber、Airbnb、拼多多、高通等等企业的模式，都很有趣味。
另外，需要了解的是，市场上也有很多的人才在知名风投手里，而且知名风投的领投也很有背书效应，因此，选择投资机构时，“名”和“利”要拎得清。
第六步：打造组织能力
组织主要解决的是人的问题，尤其是多人的协调问题。经过第五步，我们的企业应当有了一定规模。此时需要打造“组织能力”。
依照杨国安老师的“杨三角理论”，即企业组织能力由以下三部分组成：
员工能力：是否具备组织所需的知识、技能；
员工思维：是否具备与组织相匹配的价值观、行为、投入度；
员工治理：公司能否提供相关资源支持，让员工发挥其优势。
如下图：
一旦团队快速发展之后，就需要打造组织能力。关于组织能力对企业有多重要，可以参照下图：
接下来，需要了解自己的企业需要哪些组织能力？可以从下述能力中选择合适的组织能力，进行“重要度”和“现状”的列举，从而分配优先级，打造组织。
明确组织能力之后，就需要返回“杨三角”理论，开始进行组织三角的打造。如：
如何提升员工能力：选、用、育、留、淘汰、借；
如何提高员工意愿：使命、愿景、价值观、以身作则、支持式&教练式的领导；
如何完善组织机制：利用OKR、增长黑客等各项工具，打造“增长团队”，培养赢的文化；
工具包如下图：
需要强调的是：
在新一代的互联网时代、物联网时代，企业面对的外部环境变化快、不确定性强、更复杂、更模糊，企业急需促使组织从科层式转到生态式，急需第一线的战士、特种兵，进行快速决策，快速创新，从而适应急速变化的时长。
下图是科层制的设计规则与管理弊端：
针对科层制的解决之道是参照特种部队、专业球队的运营方式，促进组织的动态化、生态化，如下图，
多加一句：对中国当前制造业来讲，急需通过品牌塑造、研发设计投入，进入“微笑曲线”的两端，此时，打造市场化网络组织，颇有价值。
第七步，从企业到生态链
一旦企业快速发展，并能保持持续创新，犹如一艘战舰，开始起航，此时，为加强企业对生态的影响力，可进行生态链的战略部署。
比如阿里、腾讯、Facebook、谷歌等企业，不断进行收购并购，其通过掌控更多互联网生态链的其他企业，完成自己的护城河的拓宽、挖深。
另外也需要强化组织自身的平台，提炼其通用能力，进行更多的内部孵化，如下图，提炼业务平台、职能平台、技术平台之后，“特种部队”们就可以高效地完成各项战斗。笔者很欣赏“韩都衣舍”在这方面的操作，读者可以百度搜索、学习。
第八步，企业衰亡
或许，天下确实没有不散的筵席。当企业变成帝国之后，尽管我们进行很多方式的组织变革，依然会遇到一些意外或非意外的挑战。
比如，随着创新加速、资本推动新企业快速成长，跨界打劫可能经常出现，此时，当组织中的人员无法适应新的时代，比如30-100岁的企业经营者在他们20岁的时候的创新，经过10多年之后，企业核心人员年纪增长，可能已无法理解、无法应对来自新一代10-30岁的“新新人类”的挑战，进而企业衰败。就比如马化腾说过：“我最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好”。
“知识的诅咒”、“经验的诅咒”到处都是，人很难清除自己的经历、认知，具有超级强大的“同理心”、“共情力”服务于新一代的用户；不过还好，人性既一直变迁，也亘古不变，有时候，努力服务那些亘古的人性，或者才是“不变应万变”的一个办法吧。
“选、用、育、留、借、淘汰”的“淘汰”确实不容易，但有时候确实也需要让路。比如下图，短短几十年，500强企业榜单大幅更迭，毕竟世界技术大潮一轮接着一轮。长期来看，市场的效率总是高于任何公司的效率。
我们实现了自己的价值之后，就应该及时的让开路，做好观众的角色，为新的技术、团队鼓掌，等垂垂老矣，能被称为“某某教父”或“最牛天使投资人”或“创业导师”或“老师、教授”等等，等等，急流勇退，也是一桩美事。
写到最后
不得不说，创业是一件很有趣的事情，也一种生活方式，意味着冒险、刺激、责任、创新、战斗等等，一代代创业者，努力创新，推动行业进步、促进物质丰盈、丰富波普尔的“三个世界”。
这既是一首人类的赞歌，同时也难以避免地造就一次次的社会淘汰；我们在创造价值的同时也在摧毁着一些职业、行业，让人不得不叹息、扼腕。
所以，创业者必须心怀感恩，心怀公益之心，在贡献社会价值的同时，也要努力促进社会公平。
希望世界越来越美好！
PS：本篇或许是“创业系列”的终结篇了，因为没啥好说了，就只剩步步实践，分享特定情境下的特定错误了。
特别鸣谢
特别鸣谢混沌大学的优秀工作，让笔者能听到杨国安老师《打造超强组织能力二十讲》、肖恩·艾利斯老师《增长黑客的密码》、马歇尔·戈德史密斯老师的《决胜未来的领导力15讲》等优秀课程；特别鸣谢樊登读书的优秀工作，让笔者快速领略了文中提到的相关书籍的精髓；特别鸣谢浙江图书馆、杭州图书馆相关人员的工作，让我可以经常不花钱就能看到好书。
特别感谢各位读者的阅读！应该花了很多时间吧，辛苦了！
另外，读者如有兴趣，还可以阅读下文链接提到的与本文有联系的历史文章，谢谢！
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