《原则》page 105

第一步：列出问题。不要混淆问题和可能的解决方案。有些时候，一些问题的产生是很少见也不那么重要的，因为完美是不存在的。别对此耗费太多的注意力。但往往它们代表你所在的体制有问题发生，这时就值得一探究竟了。比如，能力不足不是个问题，这可能会产生问题，但这本身并不是问题。让员工加班太晚他们会离职，报告出的太晚等等，这些可能都是能力不足产生的问题。但能力不足本身并不是个问题。要解决它，就得从具体的问题开始，一个个解决，做出非常具体的解决方案。解决问题的方法有很多。员工工作到很晚或许可以通过增强能力来解决，或者把工作交给另一个部门，或者少做一点。认为能力不足是问题的想法会导致解决问题更难。除非记住非常具体的问题，否则你就没法很有效地解决它们。在这个过程中，你常会发现有些问题的成因相同（比如，能力不足，缺少技术资源，管理糟糕等等），但这不同于从更普通的管理层面开始（比如把管理不佳或者能力不足看成是问题）。这就是为什么我会说在下结论之前你必须从非常具体的问题着手。比如，当你有个“员工问题”，要具体一点。具体说说哪个职员、有什么问题，避免说出这类话的倾向“操作的员工没有...”，避免因为担心冒犯别人而没有提到名字。

第二步：识别根本原因。根本原因是在行动背后、导致问题的深层次原因。把它和直接原因区分开很重要。直接原因就是所发生事件的表面原因（比如，因为没看时刻表，我错过了火车），而根本原因（比如，因为健忘，我没看时刻表）。通常，直接原因是导致问题的行动，而根本原因是行为发生的主要原因。所以，诊断的时候，如果描述的是发生或者没发生的事情所产生的问题，你可能说的是直接原因。当你开始描述行为背后的本质，就可能触及根本原因了。要做到后者，就得一直问为什么。比如，如果问题是员工工作得晚，直接原因是能力不足，那么就问为什么能力不足，这样才能更接近根本原因。

如果体制产生的结果不是你想要的，要么设计有瑕疵，要么你投入到设计中的构成部分或者员工没起作用。大多数情况下，并非绝对地，问题的产生是因为：1）对于确保事态顺利发展的责任方并不清晰（因为经理人，这个有责任把这点弄清的责任人没有做好），2）责任方负责不到位（换而言之，没有按照原则去做，没有消除问题）。所以，先问“谁是责任方，清楚吗”，接着问“为什么他/她做得不好”。工作没做好有两个原因：培训不足或者能力不够。

虽然把问题归咎于责任方很重要，但如果责任方没有认识到错误，无法判断为什么犯了错，那做到这点就很难。同时，必须要做到的是明确责任以及问题的根本原因，不然就没法进步。如果责任方没有明确地承担起确保职责范围内顺利运作的责任，那么这个职责范围就不会运转顺利。明确责任的重要第一步就是摆脱心态上的功与过，因为这有碍于准确理解问题，而准确理解问题又是进步的前提。同时，不要太急于判断根本原因也很重要。相反，应该通过问题日志来观察问题的模式，在每一次问题发生的时候与责任方讨论根本原因是什么。一开始，可能你无法信心十足地找到答案，因为每一个问题有太多可能的原因，但只要花时间，问题的模式及其原因就会清晰地展现在每个人面前。

之前提到过，责任方做得不好有两个原因：1）责任方之前遇到问题的次数不够多，没能从中学习，无法在将来规避问题（利用原则），2）责任方不适合这个工作。员工不适合某个工作也有两个原因：1）经验或培训不足 2）缺少把工作做好所需要的价值观或者能力。所以，找到根本原因主要就是要弄清楚：