挽留员工要分析，后续工作要布局-183-90-23-1552

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      【案例解析：萌姐，新年好,想请教您一个问题，公司有个研发想离职了，离职原因大概是觉得工作内容比较枯燥，没有人交流技术（公司就一个研发），公司的薪资也还行，有稍微问了下离职原因，说是人各有志，想追求下人生的价值，我们想把人留下，要从哪些角度来聊比较能说服他呀？】

      【摘要：本文第一部分分享了在处理员工主动离职、企业想挽留时需要自检的问题清单及具体的落地方式；本文第二部分分享了后续HR如何进行布局——原则就是不要对公司业绩产生太大影响。】

一、挽留员工要分析：

       看到题主这个问题，我直接回复了如下的问题清单，这个清单也是我在遇到公司想挽留的员工时，我来做相关应对的重要清单，以帮助我对事情的走向有一个比较精确的判断。

       我是这样对题主回复的：

      “你要弄清楚以下几个问题：

      1、他想要什么？

      2、他想要的公司能不能给？

      3、不能给，那肯定怎么留也留不住。

      4、能给，怎么给？给不给他？给了之后，他留下来会不会形成负面影响？”

        题主看到我的反馈之后，给到的回复是这样的：“之前有跟他聊过，他的困扰就是研发岗一个人，遇到问题啥的都得自己想办法，没有人交流，有点孤单，公司做的产品比较广，涉及得内容也比较繁琐，这个是公司目前的现状，他研发得一些小产品没有得到量产，感觉好像没有得到他价值的体现。谢谢萌姐，这个思路很清晰，我先自己列一下。”

        我：“列好了，也不必再问我该怎么谈了，他是你公司员工，你应该比我更清楚采用什么样的策略来处理。”

        题主：“谢谢萌姐。”

        我：“不客气。”

        现在我来解释一下，为什么我会给出这个清单。

        第一个问题:“他想要什么”——帮助HR确认员工离职真实原因。

        这个问题谁能回答呢？只有提出主动离职的员工才能回答。为什么我会这么说？一个人离开组织，肯定是现在的组织有无法满足他需求的点，他之所以选择了新组织，只能说明新组织可以满足他想要的。

        在跟员工聊这个问题的之前，HR应该对影响一般人跳槽的因素了然于胸，这些促使员工跳槽的因素如下：

      1）城市因素： 因为这样或那样的原因，员工想去新的城市发展；

       2）行业因素：不看好现在的行业前景，想去一个更有前景的行业发展；

       3）职能因素：想更换从事的专业，比如从职能岗位转换到业务岗位；

       4）文化因素： 无法适应现在公司的企业文化，导致员工有了跳槽打算；

       5）协作因素：现有工作无法高效协作，让员工产生挫败感，想找一个更容易协作的新环境；

       6）职位因素：现在工作升职遥遥无期，但新公司可以提供更高的职位，通过跳槽实现升职；

       7）老板因素：不喜欢现在的老板或者无法忍受现在的老板，所以想跳槽换个老板；

       8）环境因素：公司的工作环境让人无法忍受或者倦怠，想通过跳槽换个新环境；

       9）时间因素：太多的加班让人没有自己的生活或者是太长的通勤时间让人无可奈何，想通过跳槽改变现状；

       10）薪资因素：通过跳槽可以实现至少20-30%的加薪；

       11）福利因素：新公司的福利更加完善及健全，工作起来更有安全感，所以想跳槽到福利好的新公司；

        12)家庭因素：家庭原因，让员工不得不临时中止工作或者换一个新的工作。

       离职原因的确认我一般放在跟员工进行离职面谈的时候进行，离职面谈的环境选择要让员工有安全感，时间选择要选择在拟离职员工有时间且状态比较好的情况下进行，比如拟离职员工是昨天案例中的小A（他后来提出离职了），老板让我出面了解情况。

       一般我会这样开场：“说说吧，你为什么离职？是公司福利不好、薪酬不行还是想升职？”

       小A跟我的回复是这样的：“是这样的，Carol姐，我爷爷不是住院了嘛，下了几次病危了，医生的意思是需要至少住院半年，家里人想让我辞职陪护，当然能治好最好，治不好的话，我从小跟爷爷身边长大的，我想让爷爷走的舒服些，我们家也有条件，我半年内不工作也没关系的。当然，我是不舍得离开公司的，但是也没有办法，不可能半年给我保留职位。”

       瞧，很简单，员工家庭原因让他离开公司。HR有比较好的群众基础或者跟拟离职员工比较熟悉且已经建立比较深厚的互信的话，那HR了解到员工的真实离职原因还是很容易的。

       第二个问题：他想要的公司能不能给？——帮助HR确认公司是否有挽留的可能。

       小A的话其实我是认可的——公司是不可能给保留职位让他回家照顾老人的，不过我当时没有直接回绝，而是这样说的：“情况我了解了，这样吧，我跟你的主管合伙人和老板汇报下，看看有没有其他解决方案。”接下来我就要跟小A的合伙人和老板汇报，去确认公司有没有可能给出挽留小A的可能。

       第三个问题：不能给，那肯定怎么留也留不住。——解决的是打消组织挽留幻想问题。

       给小A的主管合伙人和老板汇报之后，两人给到的方案是小A可以先离职，然后安心去照顾他爷爷，家中事情处理好之后，小A如果出来找工作，公司的大门还是对小A敞开的——这个结果说明公司在当时没有挽留小A的可能，也打消了组织挽留小A的幻想。

       HR一般会比较纠结如何说“不”的问题，当时我是这样跟小A沟通的：“你的情况我跟你的主管合伙人、老板都汇报过了，两位领导表示理解，你的判断也很对，公司目前不可能半年给你保留职位，不过两位领导请我代为转达——你先安心回家照顾老人，等家中事情你这边处理好之后，如果出来找工作，公司的大门还是对你敞开的。”

        小A当时听了之后很感动，对我的努力表示了感谢，对主管合伙人和老板对他未来的安排也表示了感恩，最后，小A心怀感激的离开了公司。

       第四个问题：能给，怎么给？给不给他？给了之后，他留下来会不会形成负面影响？——解决挽留方案和沉没成本问题。

       如果员工提出离职，那公司可以满足员工的想要的，HR应该应该如何处理呢？

       给大家再举个例子：我们公司一位执行总监Y的父亲，2019年年中确诊肺癌三期，Y在北京工作，家在东北，Y是家中独子，Y的父亲确诊之后Y请年假回家陪护，后来Y的父亲要住院手术、放疗化疗，Y赶回公司提出离职——因为不知道多久，老板意思是让我出面了解具体原因，看是否有可能挽留。

       Y从老家赶回来当天就跟我约了时间谈离职，当时我跟Y这样说的。

        我：“Y，辛苦了，你父亲的身体怎样？”

         Y：“现在已经在我们当地最好的三甲医院住院了，主治大夫意思是抓紧手术，然后放疗、化疗防止转移，大夫说了手术后要至少住院一个月进行放疗化疗，我的想法是公司不可能给我那么久的假期，我想先离职，这样我处理完家里的事，再想出来工作的事情。”

        我：“这样，老板也是派我来了解你的情况，你给我点时间，我跟你的主管合伙人和老板商量下。”

        Y：“好的，Carol，我想尽快解决，好抓紧回去陪我爸。”

        我：“理解的，你放心。”

        跟Y沟通完，我第一时间先跟Y的主管合伙人汇报谈的情况，Y的合伙人对我说：“Carol，你先别跟老板讲，我先跟团队商量一下，给你个答复，你带着我们的答复再跟老板汇报。”

        很快，Y的合伙人给了我这样的答复：“我跟团队其他成员沟通了，大家愿意替Y分担工作，我们可以跟Y商量，请他带着电脑回去，有必须他完成的工作，他可以远程完成，你这边考勤先用Y之前积累的换休、年假顶上，不够的，那就直接给Y事假，这就是我们团队给到的方案。”

        我：“那好，我跟老板汇报，看老板的想法。”我跟老板汇报之后，老板同意了Y的主管合伙人提出的解决方案。

        我跟老板确认：“那也就不需要什么特别的手续了，我回头让Y填写假条，不够的假期，让Y按照实际请事假吧，您看这样处理可以吗？”

       老板：“可以，就这样办吧，工作协调的事情，Y团队自己看着办，我只看结果。”

       我：“好的，老板，我跟Y以及Y的合伙人都说一下。”

       对于Y和Y的主管合伙人，我传达了老板的意思，Y对公司及团队表示了感谢，履行完请假手续就回老家照顾父亲去了。Y的合伙人则投入到紧张的项目运作中，力图让团队在少一人的情况下项目不受影响——事实证明，团队做到了。

        至于其他员工，有人看到Y不出现在公司，当然会跟我来打听，我就把Y家里的情况说了，大家也表示理解，再加上所在团队的支持，所以没有什么负面影响。

        遗憾的是，Y的父亲很快离世（如果我没记错，没超过三个月），这件事也让我认识到晚期肺癌对生命的杀伤力。Y回到公司之后，更加努力的工作来回报团队和公司在他最需要的时候对他的支持。

        Tips1：问题清单及实际落地方式在本文的第一部分都做了很明确的阐释，供题主以及有需要的同行们借鉴；

       Tips2：挽留员工是一定会有成本的，这个问题清单就是帮助组织来梳理组织是否有条件或能力挽留决心要走的员工。如果确定了组织没有条件挽留员工，建议不要强留，因为留来留去会成仇（愁）的，这个绝对不是危言耸听。

二、后续工作要布局：

        当一个员工提出主动离职之后，如果组织确实想挽留，不管挽留成功与否，其实对组织已经有了影响，那HR应该如何应对不同挽留结果后续的工作布局呢？可以按照如下思路来布局。

        思路一：如果挽留成功，自然而然的把员工想要的给到，不做特例处理，最大程度降低对其他员工影响。

      比如Y的案例，Y的合伙人的方案老板认可之后，我给到老板的人力解决方案很直接，且当场就跟老板进行了确认：

  我：“那也就不需要什么特别的手续了，我回头让Y填写假条，不够的假期，让Y按照实际请事假吧，您看这样处理可以吗？”

       老板：“可以，就这样办吧，工作协调的事情，Y团队自己看着办，我只看结果。”

       我：“好的，老板，我跟Y以及Y的合伙人都说一下。”

当其他员工问我，Y为什么好久没出现在公司时，我很自然地回复：“哦，Y的家里发生了点事，父亲重病，Y请假回去照料了，请假手续都齐备。”其他员工也就不会再问了。

      思路二，如果挽留不成功，跟员工商量好最后工作日，确认工作交接方式，确保组织绩效不受太大影响。

       比如小A离职的时候，公司无法挽留，跟小A确认好最后工作日之后。

       我就跟小A的主管合伙人和老板确认：“小A的职位是否需要新招一个人，如果小A的继任者在小A离开前招不到，那工作交接给谁？”

       小A的主管合伙人给我答复：“需要新招一个人来接替小A，如果在最后工作日之前招不到合适的，那就先请小A把工作交接给团队的另一个员工小B.”

       我：“好的，我跟老板确认一下，没问题，我们就按照这个思路来处理。”

       我跟老板确认后，老板对小A的主管合伙人提出来的方案给予了确认，我跟老板当场确认：“那我就两条腿走路，一方面招人，另一方面安排小A进行正常离职交接，如果那个人招聘顺利，那就皆大欢喜，小A直接把工作交接给心来的，如果不顺利，那就先按照合伙人说的，小A的工作先交接给小B来做。”

       老板：“嗯，就这样办吧。”

       Tips：不管挽留是否成功，HR要对后续的工作有提前的布局，并且要把自己的想法跟老板及时汇报，做到目标的一致，避免目标的异化。提前布局的越充分，挽留失败对组织绩效的影响会越小。