一、简介

1.1 门径管理模型

门径管理 流程主要由 阶段（Stage） 和 关口（Gate） 组成，Product Development Institute Inc提供的典型门径管理模型如下：

包含 6个阶段 和 5个关口，阶段说明如下：

• 发现阶段（Discovery）：寻找新的机会和新产品创意。
• 筛选阶段（Scoping）：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
• 立项分析阶段（Scoping）：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
• 开发阶段（Development）：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
• 测试与确认阶段（Testing and Validation）：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。
• 上市阶段（Testing and Validation）：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

1.2 阶段

阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括：

• 活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
• 综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
• 可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。

1.3 关口

关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：

• 可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。

• 标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。

• 输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括 决策（通过/取消/搁置/重做）及 下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。

1.4 阶段和关口的组合使用

门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点关注的内容。

在门径管理中，阶段和关口的划分方式可以根据实际情况进行调整，这体现了门径管理的灵活性，从而可以适应不同规模及业务特征的组织。

二、门径管理的狭义和广义

在对门径管理的使用中，一般会经历从狭义到广义的认识过程，这也体现了使用者对产品开发业务的认识过程。

2.1 狭义的门径管理

狭义的门径管理是一个产品从创意到上市的流程，对产品开发过程进行阶段划分，设置每一阶段的关口，进行关口控制。

从这一角度来看，门径管理非常类似于一个开发阶段的划分及管理工具，它可以解决组织管理开发过程中要做什么以及怎样做的问题。

狭义的门径管理让使用者对门径管理产生直观的理解，掌握产品开发的时间和逻辑顺序，有效控制产品开发的活动过程，构建端到端的产品开发流程。

2.2 广义的门径管理

广义的门径管理是一套开发知识体系和最佳实践集合，而非仅仅是一个从创意到市场的流程。罗伯特·G.库珀通过以下四个方面构建了门径管理这一创新产品开发体系：

• 产品创新战略：使业务聚焦最佳战略领域，为创意、技术路线和资源配置提供了方向，通过核心竞争优势来进入有吸引力的市场。

• 产品组合管理和资源：采用动态的管理过程，针对有限的资源，做出正确的投资决策。

• 产品开发流程：通过阶段（Stage）和关口（Gate）构建端到端的开发流程，使开发活动稳定、重复地开展。

• 组织、文化和氛围：建立产品型的组织，具有支持创新的高层管理者，培养促进创新的文化氛围。

这四个方面其实包含了产品开发业务中战略、市场、投资、流程、组织、文化等各个维度，呈现出了产品开发业务的整体面貌，构建起了一套完整的产品开发体系。显然，广义视角的门径管理才是库珀想要建立的开发体系。

三、门径管理的特点和逻辑

3.1 门径管理的特点

通过阶段和关口的组合运用，为每一阶段设置了评审和决策关口。在关口处进行严格评价和科学决策，能够有效控制开发风险，保证开发的质量。

• 优点：

1. 设定工作标准和约束，开发质量得到保障，分阶段设置流程，能较好地控制风险。
2. 门径管理内容经过不断扩充，已经成为了要素相对完整的开发体系。

• 缺点：

1. 对组织和人的关注要少于对业务和流程的关注。如果不强调通过人对流程进行审视，流程可能变得冗长、僵化和官僚化。
2. 关口处如果不结合组合管理，存在产品偏离市场需求的可能。

• 适用场景：

1. 产品需求信息相对确定，能够定义出从发现机会到产品上市的全过程。
2. 投资随开发逐步增加，过程需要较为严格的管理、控制和决策。
3. 制造业等偏重硬件投资的行业应用相对较多。

3.2 门径管理背后的逻辑

• 产品开发的逻辑顺序与时间顺序：
  门径开发基于产品开发从机会到产品上市这一业务的逻辑顺序，同时考虑了开发活动的时间顺序，将业务逻辑+时间顺序组合在一起进行阶段的划分，符合产品开发的生命周期特征。

• 风险控制和资源管理：
  合理的产品开发过程是风险（或不确定性）不断降低、资源投放逐渐增多的过程，控制风险和资源释放是同步进行的。门径管理中关口的设置可以有效控制一减一增的风险和资源，从而实现用最少的资源实现最大的确定性这一根本目的。

• 价值最大化：
  门径管理流程模型本身的出发点是把事情做正确，为了同时保证做正确的事，门径管理与组合管理进行了结合，通过战略协同、项目平衡、资源平衡等方式的综合运用，利用财务分析等价值分析工具，聚焦并力求实现产品价值最大化。

四、门径管理的发展

• 1988年
  来自加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。

• 1994年
  库珀提出了第三代门径管理流程，以6F为特征，即灵活性（Flexibility）、模糊的（有条件的）入口（Fuzzy entrances）、流动性（Fluidity）、聚焦（项目优选与组合管理）（Focus）、引导（Facilitation）和永远保持生命力（不断地再生和改进）（Forever Green）。

• 2016年
  库珀又提出了敏捷门径混合（Agile-Stage-Gate Hybrid）模型。一些开发智能产品的北欧企业运用了这一模式，取得了不俗的绩效。
  在最新的门径管理方法中，通过创新战略驱动、敏捷方法增速、创新文化和氛围熏陶，库珀对门径管理的期望也变成了：A. 短时间内大胆创新，以此来克服态度保守和创新减缓的现状。B. 强调速度，增加门径管理的敏捷性、灵活性、加速性、适应性，以此来克服流程的僵化。

五、使用建议

5.1 阶段性的优化和裁减

门径管理可以根据产品特征的不同、项目复杂度及风险水平的不同来适当地裁剪流程。新产品开发通常采用5~6阶段的过程；高风险项目的开发阶段可以进一步细分，增加阶段数量；低风险项目则可以减少阶段数量。对产品或项目进行预先分类，是流程裁减的重要依据。

5.2 识别关口的特征

在比较复杂的业务中，当关口设置较多时，需要对关口的特征进行识别，有些关口是偏重技术和业务的评审，有些关口是偏重市场和资源的决策，使用者需要针对关口的特点设定不同的关口工作模式。在这一点上，IPD流程是通过技术评审和决策评审两种方式来区分的，可以进行参考。

5.3 逐步构建体系化的门径管理方法

要想解决新产品开发中更复杂的问题，仅仅通过阶段（Stage）和关口（Gate）模型是不够的。新产品开发是一个系统，需要从整体的角度出发来审视，因此战略、市场、投资和资源、流程、组织和文化都是应该考虑的因素。在引入门径管理的方法时，不妨对这些方面进行系统思考，分阶段逐步建立符合组织自身特点的产品开发体系，并不断进行迭代和完善。

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• 由 Leung 写于 2023 年 4 月 15 日

• 参考：产品攻略系列：门径管理
　　　　《新产品开发流程管理-以市场为驱动》
　　　　《产品经理知识体系学习与实践指南》