企业为什么需要管理人员，是因为“不信任”员工吗？

2020年3月的一天，遭受疫情和销售管理重创的朋友马修，邀我在他家附近喝茶。让我帮他梳理近两年来，他在销售团队日常管控中遇到的问题。

“之前由于忙，没时间分析盘点，新冠疫情的这段时间我把团队协作中的每件事，像电影一般在脑中过了一遍。”马修开门见山讲起他销售团队的事情。

2018年，他为加速业务在全国范围推广，招聘了一位销售员做市场推广，其任务是给全国潜在的合作伙伴打电话，推荐他们公司的服务项目。那段时间马修的主要精力则集中在项目本身的打磨上，在全国各地出差跟进服务。因此马修没在意新来的销售，只是每月按时给她发工资。马修想：“无论怎样，每个月她多少能产生点订单吧！”

但是，马修的侥幸心理破灭了。一年下来，新销售的订单数为零。马修这才意识到之前对她的关注太少。在我的引导下，马修才检视和意识对这位销售的管理：只有工资数，没有销售目标；只有对她的期望，和马修自己理解的概率，却没有管理过程指标。

可想而知，马修和那位销售的最后结果是相互怨怼。马修说：“我说给你发了一年工资，你连一个订单也没有！”销售说：“我每天确实在努力工作，可就是没订单啊！”

“这是谁的错？”我问马修。

“现在回顾起来，肯定是我的错。”马修回答我，“可是我当时不知道错在哪里，我那么信任她，把销售的一切决策和自主权都交给她，可是她没有给创造出任何成果。”

“因为你没有和她事先沟通销售目标，没有确认过程指标。只给销售一份优厚的薪资和期望，是远远不够的。”我直截了当指出马修日常管控方面存在的问题。

马修继续向我讲述后来的处理：“但我当时不死心，决定又招两名工作背景好的资深销售人员，来改变销售能力不足的问题。我自己还是一如既往在全国各地跟进已有的项目。”

“那你在招聘销售的时候，有没有对前一位销售的管理做出总结？”我问马修。

“以前的那个销售不太专业，没好的工作经验或行业背景，才导致她整整一年尽管努力，但出不了成果。”马修说他有过总结：“所以，我又重新招聘了两名‘久经沙场’的资深销售。为了让新销售好好工作，以及带领之前的销售，我首先解决好了她们的后顾之忧，果断给她们的薪资沟通到每月10K。”

确实，马修给销售的薪资标准在业内算高的，他认为只要销售把原来的客户转化三分之一就能有不错的业绩。

果然不负重望。新入职的两名有经验的销售，她们其中一位在第四个月产生了两个订单。“我坚信是选人的问题，有经验的销售终于出单了。”马修说。

然后这种信心，让马修又坚持了一年。可是那位产生过两个订单的销售，在未来的八个月中，却再没有出单。

马修每次追问她，得到的反馈都是：“我有自己的节奏，您别着急。”最后一直到相互关系崩裂，她坚信是为公司做出过贡献的。而另一位资深销售在工作八个月后，产生过一个订单。

“这是我第二次惨痛的教训。现在看起来，和第一次犯的错误一样。”马修说。

“那你觉得管理是什么？”我决定从根本上帮马修梳理认知，“你觉得管理是因为信任一个人，还是不信任一个人呢？”

随后我将过程管理学派的创始人法约尔（Henri Fayol）对管理的定义，告诉马修——管理是通过计划、组织、指挥、协调和控制的形式来实现组织目标。管理的本质和前提是“不信任人”，因为不信任人、因为有人性的弱点，才需要和被管理者沟通目标、设定过程指标，同时将这些目标和指标的完成情况与薪资标准结合起来。

这一切，都融合在销售团队的日常管控之中，即如何促进销售业绩提升与销售人才的发展。

我在培训销售管理者时经常会说，销售团队是“管”出来的。管理者决定团队业绩，而不是销售人员决定团队业绩。很多管理者听到这句话会不太高兴。因为有很多管理者在给高管或高层，解释未能达成销售目标的原因时，都称市场环境发生了变化，或者销售人员的整体水平低下而达不成目标。

在此，我以十余年亲身带队的实践经验确定：是销售管理者决定销售团队的业绩。所以现实就是如此，存在“管理”的前提，就是因为“不信任”。这是无法回避的事实。也正因如此，作为销售管理者或企业的高管们，更需要有完整、科学、行之有效的管理流程，来规范员工的日常行为，以期能顺利达成工作目标。