员工为什么抵触绩效？那企业还做绩效考核？项目怕流产？只需这样

文/作者：许老师丨人力资源实战专家

导读：

“绩效是组织生存的唯一目标”，企业一切经营管理的最终目的，都是要创造好的绩效，因此对绩效的管理是必须要做好的工作，但是这个工作涉及到的要素很多、很难做好：

有一个权威的调查，调查了不少于3000多家中国不同行业、不同性质和不同规模的企业（其中还包括了不少世界500强在华的企业），这些企业都在做绩效管理、绩效考核，最终他们对绩效工作的满意度调查结果如图下：

看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%!

现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

个人认为无非这几大宗罪！

很多中小企业的绩效考核并不理想，要么流于形式，要么不能持续，总是半途而废。为什么会出现这种情况呢？

第一宗罪：认知上的问题。

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

个人认为企业绩效考核有真正三大目的：

一是促进团队达成战略目标，

二是直接提升企业绩效，

三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

第二宗罪：技术上的问题。

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

第三宗罪：人的问题。

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

第四宗罪：模式上的问题。

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

当前，绩效优化最常用的工具：主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种方法，哪一个才是最有效的？哪一个更适合中小企业的发展状况？下面分析仅是作者个人见解而已。（有更好观点欢迎评论和留言）

四大绩效工具的功能定位

四大绩效工具的核心理念

四大绩效工具均拥有自己的核心思维

四大绩效工具的优缺点和运用

四大绩效工具各有所长

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式（如企业最常用模式KPI），这些为什么都费人费力效果却不好，详情见下面分享。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

个人推荐 KSF薪酬全绩效模式：

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、复制与扩散KSF，让成功可持续。

本人认为企业做绩效不成功一定还有很多原因，但是考核模式不对，这个一定是最根本问题（选择不对，努力白费）目前小编就针对上面提到：比较流行的有KPI考核和360考评两种模式，今天特别针对这两个模式进行解析。

1、KPI模式

很多中小企业采用KPI（关键业绩指标）考核方式，员工做不到目标就会被扣罚工资，中小企业本来薪酬福利就没有竞争力，做不好还要被扣钱，员工自然抵触，长时间扣罚绩效工资，很多员工就选择离职，员工离职多了，企业自然不能持续做下去。

KPI比较适合500强大企业，因为500强企业本身薪酬福利就高，加上有品牌效应，很多员工非常珍惜在500强企业工作的机会，还有很多人认为自己至少在百强企业镀过金，以后出来身价也不一样，就算被扣少量的绩效工资，还是能接受。所以KPI考核适合500强企业，而不适合中小企业。

2、360考评模式

有些办公室后勤员工工作基本上很难量化，也没有什么目标可定，做KPI是不太适合的，于是很多企业就采用了360评分制。

360考评：就是指上级对下级、自己对自己、下级对上级、同级之间全方位互相评价打分，最后根据分数高低来决定绩效工资的多少。

360考评主要有以下弊端：

1）采用回顾式，打分不够真实；

2）以评估人的意志为导向，打分不够客观；

所以，做了360考评的企业很容易流于形式，每个月不可能满分，但基本上在90-95之间，打分不但没有提高绩效结果，反而浪费了大家的工作时间，很多企业做了一段时间后也就没取消执行了。

企业应该如何构建有效的系统性机制？

系统机制构建的基本原则是：七分励三分管。在做好基本管控体系的基础上，重点发展和构建的必须是激励机制，从“人在”变为“人材”，从“人材”再升级为“人财”。

好的机制必须由五大激励机制组成，缺一不可：

1、目标激励机制：

战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

2、个体利益驱动机制：

不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。

3、共同利益趋同机制：

没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

4、文化驱动机制：

积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

5、人才发展机制：

人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。

总结：

中小企业的绩效出路在哪里？

很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。

所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。

中小企业最好的激励方式就是——分钱！让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。

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