《彼得原理》

彼得原理：各种组织中，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

“彼得原理”开创了层级组织学，作者在讲诉道理的同时，配合了大量的略显啰嗦的案例为人们讲述其中蕴含的道理，虽然对于管理是一个小白，但是读完书依然给我一种豁然开朗的感觉。工作中很多的案例也能够一一对应上，当然也要带着辩证的态度去看待。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下。因此要建立科学、合理的人员选聘机制，管理者要转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将一个人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。而现实中可能后者是大多数人选的路子，因为前者这条路太难，但那也是那些真正的强者走的线路。而你呢，选择向左还是向右？（当然这里面也包含中间的一个维度，就是时刻准备着，当你足够优秀，别人的“拔”也是顺水推舟事情了）

随着阅读的深入，经过了几次模糊与清醒直接的交替，有时感觉看明白了，拿着案例跟现实对比，感觉是那么回事，到后来又看不懂现实了，再去翻书看，好像又有新的收货。

比如拿我原来的岗位中的一个同事，这位王先生更我同姓，他技术也很扎实，但是对于驾驶设备以外的工作都“漠不关心“——像创新、晋升等，上班老老实实工作，下班什么事情都找不着他，值班领导因其表现也不会主动找他去做一些事，他也落得清闲。怎么说呢，你说他称职（基本胜任）吧，他对公司没有特别突出的贡献，你说他不称职吧，他做好了自己的那份工作。我感觉这跟彼得原理中提到的”假装不胜任“极为契合，可能这位王先生也是”大智若愚“的那种人吧。可能对他来说，与其更进一步可能就会遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值大一些。

如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人：

第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施：

第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。

第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。

第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，可采用临时性或者非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。

总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。合适的人放到合适的位置，当将合适的人放到合适的位置并做的很好时，整个组织的绩效就会很高，团队运作就很高效。

还有第三类是，不能胜任现在的工作，又不具备自我提升的素质，那么我们就要淘汰这类员工。

彼得原理其实给企业和个人都指明了方向，于企业，可以更好的选人用人，也可以通过制定有效的绩效评价UI东、职业生涯牵引，引导员工不断挑战自我，实现职业价值；于个人，可以如何让自己变得胜任工作、如何更快乐的工作。

《彼得原理》是一个能够让我们了解体制层级的一个很好的工具，可以作为参考，但是面对现实的工作还需要辩证的去看待和分析。当然书中最后也给出了几个”彼得药方“，但人不想求”进步“的属实少，而且人生能够奋斗的也就那么几年。优秀的人应该有更多的机会去尝试更高的挑战。为什么会有”终身学习“这类人的存在？他们就是通过自身不断的努力和学习，或者通过专业的培训，能让他能够应对新的挑战，这样才能让自己的人生不设限，摆脱束缚，才能有说出“人生由我”这句话的底气！