《解密无印良品》- 若不在奔跑中思考是赶不上别人的

《解密无印良品》

是松井忠三亲自上阵总结，既探讨管理策略，

也剖析自我成长，

让大家从经营角度去了解 MUJI 企业文化。

松井忠三是长酱紫哒~

2001年夏季，在位于日本新泻县小千谷市的垃圾焚烧场，

随着烟囱冒出的一缕缕青烟，

经营“无印良品”品牌日用品、服饰品的“良品计划”

价值38亿日元的库存积压品被付之一炬。

那时松井先生刚刚继任社长职务才半年时间。

2001年8月中期结算表明，加上库存积压品的损失，关闭海外亏损分店等，

公司的“特殊损失”超过了63亿日元，

亏损达39亿日元，

“良品计划”进入了公司创建以来最为黑暗的时期。

松井先生透露了他自己进入原西友公司的良品事业部之后，

实属降职，

在书中写道

"说句老实话，确实有些难受。

因为我性格中的更大一部分，

就是难以忍受自己所处得环境无法让自己发挥全部实力"，

可以看出，当时的松井先生是有些不忿的，

可是其没有抱怨，只是开始着手展开工作，

这一点特质在本书中得到强烈的体现，

因为本书中几乎提到的所有改革都受到了阻挠，

若其实属一犹豫懒惰之人的话，

估计也就不会产生后来的MUJI复苏神话了。 

于是在今年愚人节那天：

无印良品会长松井忠三：生活杂货领域对手只有宜家

他说：

业绩良好绝非因为经济环境好，引发了热潮这种“偶然”，

其中必定存在一定的理由。

同理，业绩恶化也绝非因为时代变迁这种含糊的原因，

大部分的理由都在于企业和部门内部潜藏着需要解决的问题。

若找出问题并予以解决，就能直接反映在业绩上，

若非如此，必然是解决手段同出现了失误。

行动之后若得不到结果，就加以改善，

组织的框架便在这样反复的过程中得到巩固。

世界上并不存在简单的成功法则，

也不可能有不伴随阵痛的改革。

我们相信，

只要领导者决心坚定，

必定能够实现V字恢复。

他让我想到一个人。。。。

像不像？【上面的花美男是拉斐尔】

车远了~

松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册。

一本2000页的MUJIGRAM工作手册+业务规范书，让无印良品摆脱泥沼。

你想知道为什么中国的食谱，每个厨师做出来的味道为什么都不一样吗？

你想知道为什么中国的品牌无法走向国际化吗？

你想知道怎样做到不加班吗？

你想知道怎么才能让下属自动改变意识？

你想知道“二流战略”怎样用“一流执行力”来补救？

你想知道提案书为什么不能超过一张A4纸大小？

这本书都有答案。

书摘：

1、所谓意识的改革，并非改变人的性格，而是改变工作方法，这样就能自然而然地完成改革。

2、用权力压制反对势力，寻找不合理的妥协之处，这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队。只有让组织成员自然而然地表现出变化的趋势，才能称其为真正的变革。

3、要培养拥有行动力的团队和部门，重点在于培养相互尊重、相互信赖的风气。

4、这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。

5、盲从流行趋势确实省力，但所谓的流行正如字面意思，多数都是一闪而过的风潮。以顾客为重，听从顾客意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌的根基。

本书内容如下：

序章

为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”——缺乏标准便无从改善

chapter one 

让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制——不是图“改变员工”，而是“创造机制”

chapter two

决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”

chapter three

强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴

chapter four

此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法

chapter five

培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用”