教练技术原理Coaching Principles（CP）
Day1
2020年7月2日
企业领导者困境：
1、市场竞争激烈；
2、内外部客户的要求高（内部指的是员工）；
3、市场变化迅速；
4、降低成本；
5、需要优秀人才。
总结而言，都是外在条件的呈现，而外在条件极易被复制模仿，只有以人为中心的引导才是根本。所以强调出领导力的重要性，由此引出“情境领导力”这个点。
情景领导力分为四个部分
一、顾问型
1、行为模式：帮助解决问题、分析有关资料与数据、提供专业建议与意见、给予指引及方向；
2、特点：（优）团队掌握技能、拿结果的能力快，（劣）员工自主性弱，承担责任的能力弱；
3、适用群体：低能力、高意愿的新手。
二、监控型
1、行为模式：负责策划性工作、具有监管能力、参与统筹事务、以指导为主；
2、特点：（优）团队被安排事物一步步完成，团队易出结果，战斗力强；（劣）员工压力较大；
3、适用群体：低能力、低意愿选择混日子的人。
三、辅导型
1、行为模式：舒缓对方情绪、着重已经发生的事情、给予心理上的帮助、协助对方纠正行为；
2、特点：（优）易凝聚团队齐心，注重情感层面；（劣）不易拿到结果。
3、适用群体：高意愿、高能力的人才。
四、教练型
1、行为模式：重视对方的强项从而支持对方做的更好、令对方达到超卓的水平、注重未来的成就。
2、特点：关注团队成长及未来成就。
3、适用群体：高能力、低意愿的老油条。
情景领导力图
区分 教练型与顾问型
1、焦点：教练焦点在对方，顾问焦点在自己；
2、重点：教练在于激发智慧、萃取智慧，顾问在于分享智慧直接让其使用；
3、关注对象：教练关注的对象在人/团队，顾问在于系统事件的处理完成。
总结而言，四种类型，其中顾问型与监控型更注重事件本身，而辅导型与教练型更加注重人的改变。并未直接了断的说，四个部分哪一种最佳，只有相辅相成，针对不同情况应用不同的类型。
对于一个团队而言，肯定会有四个不同区间的伙伴，而对于领导者而言，肯定是希望高能力且高意愿的伙伴越多越好，这样可以让工作更加效率稳定运行。其他三类的伙伴中，只要能够改变其中的某个关键因素，其中低意愿、高能力的伙伴是最有可能可以，或者说有机会最快的变成高意愿高能力的那一类人。那么，如何影响他们，并让有所改变呢？
改变的关键三要素 DVD
1、痛苦 Distress：这个痛苦是否足够支撑你去改变；
2、愿景 Vision：这个愿景是否足够向往，从而促进你的改变；
3、可控第一步 Do：这个改变的第一步是否合理，能够坚持持久去维持。
在哈佛大学有研究一个变革公式，在0~10分中分别给痛苦D、愿景V、可控第一部D三项打分，然后计算：D*V*D/1000≥0.65是否成立。若不等式成立，那么促进改变的可能性会比较大；若不等式不成立，则挑战比较明显很可能无法坚持做出改变。
在清楚如何去作为教练帮助引导他人做到改变之前，先了解清楚关于教练是什么。
一、教练的定义
教练是帮助被教练者换个角度去看待事物，通过有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，引导被教练有效达成目标。
Tim Gallway有一本畅销书叫做《the inner game of work》(工作的内在诀窍)中有一个公式：
P（Performance表现）=p（potential潜力）-i（interference干扰）
而教练的功能就是引导帮助把这个i（interference干扰）最小化的人，从而使P（Performance表现）最优表达出来。
ABC理论图示
另外心理学中也会有一种理论称之为“ABC理论”，如图中，A（Antecedent）指事情的前因，C（Consequence）指事情的后果，有前因必有后果，但是有同样的前因A，产生了不一样的后果C1和C2。举例，一个人刚刚失恋A，陷入了一段消极而悲伤的状态B1中，然后导致了天天郁郁寡欢影响食欲，甚至生活C1。而教练就是引导被教练者不被一直困于消极而悲伤的状态B1中，开始引导被教练者自己意识到失恋A会代表着即将会有一段新的感情经历B2，进而产生不再消极生活C2的新行为。
二、教练的作用
1、一面镜子；
2、催化剂；
3、指南针。
三、教练的关系、状态
1、亲和信任的关系；
2、共同目标：承诺于被教练者的目标，引导被教练者达到想要达到的目的；
3、平等的关系，保护被教练者的自尊自信。
四、教练的信念
1、人们是没有问题的（都是好的）：人很喜欢把“未完成任务”称为有问题，然后随口说成“人有问题”，把人和任务混为一谈，在教练眼中，问题完成了就好了，再次强调人是没有问题的！
2、人们拥有一切资源：人与人之间的关系只有6个人的距离；
3、行为背后都有正面意图：不会因为个人行为产生批判，始终以中立态度去看待，有的行为不检点，但是意图是正面的。例如吸毒人员为了自己状态一时的爽（这个想法意图是正面的），选择了吸毒这个行为（这个行为确实有问题）；
4、人们正在做出最好的选择；
5、改变是不可避免的（即使再混球的人，也会有积极一面的时候，所以这个积极面对于习惯混球的人而言是做出了改变的）。
五、如何衡量成功的教练
被教练者潜能发挥——人有成长；
被教练者达成目标——事有成果；
教练的三重境界
1、案例教练：通过分享案例，引导被教练者开悟，豁然开朗。（国外已经有教练的事务所从事案例教练工作）；
2.、目标教练、成果教练：引导帮助达到目标、成果；
3、生命教练：不仅达到阶段性成果，而且在生命精神领域也可以助人成长。
那么，如何成为一名教练呢，做一名好的教练显得有方向性、而且有策略性，有以下四个步骤：
教练四大步骤
一、理清目标
A、前提条件
1、需要教练者与被教练者之间建立亲和信任的共鸣关系（无关系，无教练）；
2、清晰客户想要做到什么，基于什么原因想做到（要什么，为什么要）；
B、厘清目标的步骤
1、目标正向：明确了解要什么，而不是不要什么（例如：想要多少待遇的工资？“不会被饿着就好”这就是典型的反向目标）
目标可控：对自己的行为可控，对他的的行为仅仅可以影响，对环境的状态是适应。所以判断目标的对象是否是在于自己的行为方面，因为是无法去改变他人和环境。（对团队而言，可以对“我”做些什么，可以影响到团队，但不能直接控制团队）。
目标明确：了解清楚目标的价值，目的。
2、目的、价值：清楚做好这件事会带来什么好处，明确为什么这个目的这么重要；如果实现了，对长远发展有何好处。
3、愿景：可以加深对目标的渴望，加深对目标的确认。
4、成果：是否符合SMART原则：Specific明确的，Measurable可量度的，Attainable可达到的，Relevant相关联的，Track-able有检视点的。
5、教练成果：教练帮助被教练者找到之前没有做到目标的原因，帮助被教练者做出调整。
二、反映真相
A、定义：帮助对方知道关于事件本身过去已发生真相的盲点。
B、反映真相的步骤（从现状问到信念）
1、了解目前现状是如何；
2、这个现状是过去做什么或者没做什么导致的；
3、面对现状，过去对方是如何处理的；
4、什么原因想让你这么做，了解是因什么信念/想法让你想这么做。
三、迁善心态
A、定义：帮助对方在心态信念在当下产生正面、积极且相关的调适。
B、心态迁善的步骤（调整心态）
1、了解过去关注的点在哪里，忽略的点在哪里；
2、了解之前的心态/看法对于达到目标有何影响；
3、需要调整哪一方面；
4、如果调整后，是否对目标有效；
5、如果对于目标有效，教练者可以了解被教练者当下会有什么感受。
四、行动计划
A、定义：帮助被教练者提出可达成目标的具体行动
B、行动计划步骤（3ps）
1、目的/目标 Purpose：重申被教练者的目的、目标；
2、过程/方法 Process：需要做到这个目标需要有哪些流程与方法；
3、效果/成果 Products：再次强调完成这个目标想达到的效果；
4、检视/总结 Summary：如何自我反思，判断和目标的差距，检视是否做到。
注意点：以上的四个大步骤顺序不可以颠倒，但是可以反复。
Day2
在清楚教练的四个步骤，清楚“战略”之后，也是需要通过“战术”进一步将教练过程完成好，那就是教练的能力也需要具备。
教练的四个能力 （支持被教练者自我检视的能力）
一、聆听（基本能力）
A、聆听的作用
1、代对方去听，令对方了解自己的位置；
2、收集资料；
3、建立信任关系；
4、打开沟通空间。
B、听的内容
1、内容（资料）； 占比7%
2、面部表情/肢体 占比55%；
3、语音语调、语速语气 占比38%。
C、听的态度
1、保持：忘我、专心、求知、开放
2、注意避免：批判、选择性、装听、演绎
D、听的技巧（R的技巧）
1、Recieve接受
2、Reflect反应：让对方知道表达如何去调整；
3、Rephrase复述：和对方再次确认想要表达的意思。
E、聆听的内容（听与聆听会有区别）：聆听是听心声而不是停留在听外在表达的内容，动机，意图
举例：一位丈夫在外喝酒，晚上很晚都没回家，妻子很愤怒的说了一句“你不要回来了”！
1、情绪（内在感受的外在表现）：内在出发点是否得到满足。 上述例子表述的情绪有： 愤怒、绝望、不满、焦虑、担心；
2、假设：事件A=看法B 上述例子表述的假设有：晚回家=不负责任=不爱妻子、说狠话=有用可以被对方重视。
3、出发点（动机）：上述例子妻子表述的出发点有：关心、爱男人，想对方可以早点回家爱自己。
所以，我们要通过他人情绪的表达，看到一个人的出发点所在，这样就不会被假设干扰，影响相互间的关系、情绪。
二、区分（核心能力）
A、作用：协助对方觉察行为背后的信念于其影响；察觉出被教练者的信念系统中不成立的假设（若是存在不成立的假设即可以换个角度看问题）。
B、区分的内容（六脉神剑）
1、概念vs体验：教练与被教练的沟通会有感受的，被教练者表达出来的内容可能是概念而不是体验，教练者需要把他的感受体验提出来，与被教练者表达出来的概念相碰撞，让被教练者清楚他人的感受。
2、原因vs结果：因是事件发生的条件，而结果是客观事实。（例：喜欢一个人，并想和对方结婚。这件事结果是结婚，那么结婚的条件（原因）有对她好，买房买车。但是注意：条件（原因）满足，不是满足结果的必然。）
3、事实vs演绎：事实是客观发生的直接表达，而演绎是自己有主观的分析、提炼、归纳、总结的推论。
4、目标vs渴望（当下的出发点）：目标是对未来的一种；渴望更多指的是当下内在的心理情感需求。（例如：体重很重，想要减肥更加健康，但食物的诱惑很多，面对诱惑，当下的渴望是能够吃美食解馋，而此时的目标是减肥更加健康。）
5、角色vs自我：不同情况下会因为社会环境不同，有不同角色转换，且这个角色应该有的样子；自我是不受环境变化下的真实自己。
6、整体vs局部：
练习区分：
C、区分的输出
1、已发问形式：这些形式是你想要的还是他想要的？
2、直接指出：这些只是你想要的不是他想要的。
3、通过回应：你自己付出很多，其实很自私。
4、通过比喻：你就好比方是个祥林嫂，特别多的抱怨。
D、区分的态度和初心
中立、客观、启发 而不是 引导、命令、建议
三、发问
A、发问的作用
1、更有方向更有效的聆听；
2、帮助教练进行有效区分；
3、反馈区分的一种形式。
B、发问的方向
成果（了解外在事物）、体验（清晰内在对话关于人）、学习（反思外在可能性和内在自我，关于目标）
C、发问的态度与出心
1、批判过去：易导致负面看法，指责，情绪易被影响，引发对抗；
2、启发未来：愿意探索新事物、支持、保持中立态度、创造共赢关系。
D、发问的形式类型
1、开放性问题：为了寻找可能性，启发思考；
2、封闭性问题：为了明确方向做出选择。
E、有效发问
1、精简；
2、每次问一个问题；
3、问完后停止说话；
4、留意对方的反应；
5、聆听对方的回应（3R：接受、反应、复述）
6、发问有关联性的问题。
四、回应
A、回应的作用
B、回应的定义
