第一模块：搭建模型

系统：我们说洞察力时，到底在说什么？

什么是系统？系统，就是“一组相互连接的要素”。这个定义里有两个关键词：1）要素；2）连接关系。我们很容易看到眼前的“要素”，但常常忽略它们之间的“连接关系”。

那什么是洞察力？洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力。
普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几百个零件之间的“连接关系”；
普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的“连接关系”；
普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的“连接关系”。
普通的人会观察，优秀的人能洞察。

结构模块：是什么，导致了大不列颠的强盛？

我们用一个治理国家的真实故事，第一次打开“系统”这个黑盒子，认识了里面5个最基本的“结构模块”：变量、因果链、增强回路、调节回路，和滞后效应。

戴上洞察力眼镜，透视表象，用5个简单的结构模块，搭建出复杂系统，然后找到关键，作出改变。治理国家可以如此，治理企业更可以如此。

一、变量：流量改变存量，存量改变世界

关于变量，我们需要知道：

1、变量就像浴缸里的水一样，有两种状态：存量，和流量。
存量（Stock），就是在一个“静止的时间点”，浴缸中积蓄了多少水；
流量（Flow），就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）。
2、存量，就是时间点上变量的数值（比如浴缸里的水）；流量，就是时间段上数值的变化（比如水管里的水）。
水管里流量的水再大，只要不能积蓄为足够的存量，你都无水可泡。
3、流量改变存量，存量改变世界。
在地铁站开店，相当于用啤酒瓶接雨。雨再大，啤酒瓶也很难接满；而落在啤酒瓶之外的雨，毫无价值。而在购物中心，顾客有的是时间。他们的目的是停留，而不是暴走，这些“停留”，不是这家店的存量，就是那家店的存量。也许不多，但“颗粒归仓”，丝毫不浪费。

一个有洞察力的人，要懂得看透变量的三个经验：
1、关注核心存量；
一家互联网公司的“核心存量”是什么？用户。一家投资机构的“核心存量”是什么？案例。一个医院的核心存量是什么？社会信任。讲师呢？学员口碑。餐厅呢？回头客……
找到你的核心存量后，不遗余力地往里注入流量。
2、关注流量增速；
流量增速是存量的“放大器”
实力靠存量，潜力靠流量，赶超靠流量增速。
3、关注周转时间。
用存量除以流量得到的数值，就是周转时间。这是一个常常被人忽视，但有杠杆一样威力的要素。
周转时间，为什么重要？它是效率的刻度，而效率往往就是企业的生命线。
Costco的销售毛利率，大约是6%，用1块钱进货，赚6分。而它的周转时间是1个月，这样一年就可以周转12次。6分钱乘以12次，一年能赚7毛2分钱。
而效率低的公司呢？用1块钱进货，不受欢迎，一年才卖出去1次。就算销售毛利率是50%，一年也就才赚5毛钱。

二、因果链：为什么“只看结果”，是最low的管理方法？

因果链，是系统的5个结构模块里，第一个无法用眼睛观察、只能用头脑推理的模块。

再复杂的系统，变量之间，也只有两种连接关系：增强，和减弱。“带加号（+）箭头的线段”就是“增强的因果链”；“带减号（-）箭头的线段”就是“减弱的因果链”。

是的。就这么简单。爱因斯坦说：白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单。任何复杂的系统，都构建于固有的简单性。
而真正有洞察力的人，会用“因果链”顺藤摸瓜，找到与之相连的“原因变量”，解决问题。
这就是：菩萨畏因，众生畏果。

但是，简单，并不代表容易。“用因果链连接变量”时，要走出三个误区：
1、不要遗漏中间项；
我们说：喝咖啡可以让人精力充沛。但是，喝咖啡，和精力充沛之间，真有一条“增强的因果链”吗？
其实并没有。喝咖啡，不会直接让人精力充沛。喝咖啡，只会增强你体内的咖啡因含量；咖啡因含量，会增强新陈代谢这只“马达”的转速；而新陈代谢，才会把储存的能量转化为精力。
所以，我们遗漏了“咖啡因含量”，和“新陈代谢”这两个中间项。

这不是一个意思吗？精力充沛这个“果”，用“因果链”追溯到最后，不还是“喝咖啡”这个“因”吗？
不是一个意思。当你知道“新陈代谢”这个遗漏的“中间项”，才是直接原因时，也许就会找到更好的办法，比如“运动”，来提高新陈代谢水平。也就是说，通过分析“因果链条”上的中间项，你可以发现那些藏得很深但至关重要的因素，找出它们，通常是你转变思考方法的开始。普通人“找因果”，而你找的是“因果链上的中间项”。
2、不要迷信相关性；
相关，是未知的因果。真正的洞察力，要可以始于相关性，但终于因果链。
3、不要颠倒因果链。
在商业世界里，到底是销售价格决定了生产成本，还是生产成本，决定了销售价格？
你是不是认为：当然是生产成本，决定销售价格了！
错了。正好相反，是销售价格，决定了生产成本。
你花了更多的钱生产，并不会导致用户愿意花更高的价格买。价格，是由用户感受到的价值，和供需关系决定的。只有先确定了销售价格，才能决定生产成本。

希望你成为透视“因果”的神医，正确地还原“因”，药到病除；早早地推演“果”，防微杜渐。

三、增强回路：每家伟大的企业，都有一个高速旋转的飞轮

什么是“增强回路”？因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。但是，你要特别注意一点，所谓“增强回路”，说的仅仅是一个逻辑上相互强化的闭环，我举的例子都是正向强化回路，大白话就是越来越好；你可能还很熟悉一个词“恶性循环”，那就是负向强化回路，也就是越来越差，总之，“增强回路”的判断特征就是“越来越……”。

建立增强回路时，你要想清楚三点：
1、找到自己的飞轮；
亚马逊：什么带来了客户体验？更低的价格。谁都想用更低的价格，买到更多更好的商品。什么带来了更低的价格？低成本结构。成本低，价格才可能低。什么带来了低成本结构？规模效应。向供应商进更多货。怎样才能向供应商进更多货？巨大的流量，足够的用户。什么带来了巨大的流量？更好的客户体验。
有趣的事情发生了。从客户体验出发，经过因果链不断增强，最后回到客户体验自己，一个闭环的“增强回路”,出现在纸上。
小成功靠聪明才智，大成就靠增强回路。找到自己的飞轮。
2、确定第一推动力；
到底是先有鸡，还是先有蛋？一定是消费者获益。
2003年，淘宝成立。淘宝的“电商增强回路”，就是买家越多，卖家越多；卖家越多，买家越多。但是，最开始，是先推动买家，还是卖家呢？
淘宝决定，先推动买家。
于是他们推出了支付宝。1）买家把钱打给支付宝；2）卖家发货；3）买家确认收货；4）支付宝把钱打给卖家。
这个流程，把无上的权力交给了买家。只要不确认收货，钱就是自己的。因为解除了担心，买家飞速增长。
3、坚持不懈地推动。
“飞轮”推一天是没用的。推一周、一个月、一年也是远远不够的。亚马逊自己推了25年。

几千年来，人们给“增强回路”导致的大起大落现象，起了无数的名字，宗教学家叫它“马太效应”，经济学家叫它“赢家通吃”，金融专家叫它“复利效应”，互联网公司叫它“指数型增长”。但是这些如烟花一样绚烂的现象背后，都是同一个基础结构模块：增强回路。

四、调节回路：你的计划是腾飞，世界的计划是回归

什么是“调节回路”？当一个变化快速发生时，系统中总会出现一些变量，抵抗这些变化。因增强果，果反过来减弱因，就像绑在目标上的橡皮筋一样，抵抗“越拽越长”这种变化的回路，就是调节回路。

调节回路必定潜伏在你发展的路上，亦友亦敌。在商业世界中，我们要懂得与狼共舞，做到三件事：

1、打破“看不见的天花板”；
公司规模带来管理复杂度，管理复杂度限制了公司规模。“产品为王”这个“增强回路”，遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”，业绩遭遇看不见的天花板，再难突破。
“管理复杂度”这个调节回路的“目的”，就是“抑制”你的公司规模，让你回归平庸。
怎么办？开始用层级，用流程，用KPI，用部门，提高管理效率。切断“管理复杂度”这个“调节回路”，释放进一步增长的潜力。
这时候，你才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说：向管理要效益。以前你能做到“没有管理的管理，就是最好的管理”，仅仅是因为你还太小，离管理复杂度这个“调节回路”还比较远。

2、建立“自我修复机制”；
人的体温为什么能一直保持在37℃？因为调节回路的自我修复。温度低了，增加代谢，提供热量；温度高了，开始排汗，带走热量。如此平衡。
对企业也是一样。你应该为重大风险，设计自我修复的调节回路。
2005年，盛大突然收购新浪19.5%的股份。一旦突破20%，新浪就要面临丢失控制权的重大风险。这个风险，激活了新浪早已设计好的调节回路：股权摊薄反收购措施，也就是著名的“毒丸计划”。这个计划让剩余的80%的股东，可以用15美元，购买价格35美元的新浪增发股票，从而把盛大的股权稀释到20%以下。最后盛大知难而退。
项目管理中的“监控环节”，员工管理中的“1:1沟通”，公司管理中的“例会制度”，都是CEO手中最有效的“调节回路”，用来帮助公司自我修复。
没有调节回路的公司，炸弹会随时爆炸。

3、让“阻碍变革者”，成为变革受益者。
你只有精准地找到他们，调整激励机制，让他们成为变革的受益者，才会不被自己人杀死。

你的计划是腾飞，世界的计划是回归。这个世界上，凡有增强回路的地方，七步之内，必有调节回路。如果你说没遇到，那只是你增强得还不够快。

四、滞后效应：教育孩子，为什么至今没有完美“配方”？

什么是“滞后效应”？
因果链、调节回路，和增强回路虽然都很厉害，但是如果加上时间的维度，就会发现因果不是瞬间连接，回路不是瞬间闭合。它们都在时间轴上，体现为一个时间跨度。
这个跨度，就是滞后。
因为从教育到见效，有几年，甚至几十年的滞后效应。你几乎无法从今天的结果，画一根长达几十年的因果链，跨越数不清的人，数不清的事，指向原因。谁能说孩子今天如此优秀，就是因为20年前你给他报的那个奥数班呢？
滞后效应，并不是微不足道的“慢半拍”。滞后效应一旦缠上了“调节回路”，系统就会出现剧烈的震荡；而一旦缠上了“因果链”，原因和结果，就会在时空上远离，误导你的判断力。

关于滞后效应，我教给了你三个看清并利用的好办法，其实不只是商业决策，你平时的日常决策也会用到：

1、原因不一定在结果附近；
学习今天谷歌为何成功，你要看15年前它做了什么，而不是今天有什么。
你的公司业绩大涨，真是因为销售们浴血奋战吗？当然是。但更重要的原因，可能并不在结果附近，而是在三年前，你投入大量资金进行研发的决定。
你持续培训员工，没有看到结果，说明培训没用吗？当然不。原因不一定在结果附近，结果可能在几个月后的一场大战役那里等着你。

2、在产品设计、公司管理上，都要懂得减少滞后，增加确定性；
减少滞后，增加确定性。按下开关后，先亮起一盏小灯，或者震动一下。这个小改动，就可以减少滞后，增加确定性，让用户不再像个傻瓜。
管理也是一样。看到员工的优秀表现，怎么办？不要等到年会上统一表彰。这会让员工混乱，很难把奖励的果，联系到行为的因。
怎么办？减少滞后，增加确定性。立刻表扬。这样员工才能建立因果链，知道什么行为是被奖励的。
只有当你见识过“滞后”带来的混乱，才会明白“即时”的可贵。

3、用缩短和平滑策略，提防“滞后”引起的“剧烈震荡”。
150天前生产的东西经过供应链现在才能到消费者手中，人们把这种商业世界中的长链波动，称为“长鞭效应”。
只要“消费者、零售商、批发商、制造商”导致的“滞后”结构不变，“慢半拍”，就必然导致库存的“剧烈震荡”。
是“滞后效应”这个系统结构，而不是结构里的人，决定了结果。结构大于人。
两个办法，缩短，和平滑。
（1）缩短，指的是用“短路经济”砍掉供应链环节，甚至用戴尔式直销、小米式预售的方式，缩短长鞭。
（2）平滑，指的是不要因为某天卖得多，就投机性生产，而要根据一周、一月或者若干年的历史数据安排生产，平滑长鞭的抖动。
学习了“滞后效应”这个调皮的结构模块，你就会明白：价格几乎永远不会等于价值。看不见的手调节时总有“滞后”。这个滞后，让价格围绕着价值震荡。而这个震荡带来的空间，就是创业者永不消失的机会。

搭建模型：白手起家，创业者如何找到自己的战略势能？

我用润米咨询的案例，示范如何用5个系统的结构模块（变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应），搭建成一个完整的商业模型。

5年创业，看似纷繁芜杂，但其实我只做了5件事：

1、找到核心存量：声誉；
麦肯锡的朋友说：成功案例。成功案例，会带来更多成功案例；波士顿咨询的朋友说：深刻的洞察。能治病，才是关键；曹阳掰着指头数：咨询、培训、演讲、文章、写书。这5个核心变量相辅相成；刘芹说：声誉。那一切都是为了积累声誉。
都有道理。这也是人们在面临重大选择时经常碰到的问题：好多要素都会影响你的成败，哪个好像都重要，但是，到底哪个，或者哪几个才是真正的核心？
所以，你光知道要素本身是不够的，必须要先找到它们之间的“关键因果链”。

2、找到关键因果链：声誉–(+)>收入；
咨询公司需要承担一笔巨大的成本：交易成本。
成功的咨询公司各有各的成功，失败的咨询公司只有一条：客户不相信你的能力。
这些高昂的交易成本，都会导致一家咨询公司的成交速度极慢、客户战略决心不够，所以效果不好，咨询公司自己因此也收不到钱。
所以，声誉就是让客户相信的力量。只有用极好的声誉降低交易成本，润米咨询才可能建立战略势能，我才算把创业这事儿干成了。
找到“声誉-(+)>收入”的关键因果链后，我给自己定了一条铁律：
绝不去客户现场做售前。
不管你是多大的企业家，只要你不愿到我的小办公室来聊，就说明我的“声誉”还没有强大到让你挪步。只要不是用“声誉”这个第一因赢来的客户，再有钱，也不是我真正的客户。不够强大是我的错。我的内心独白是：请原谅我无法服务你，因为我要用这个时间，继续拼命提升自己。
这就是关键因果链，给你的战略定力。找到了关键要素“声誉”以及“声誉-(+)> 收入”的关键因果链之后，怎么启动这个系统呢？

3、找到增强回路（声誉、学识、作品），推动增长的飞轮；
首先，是什么在推动“声誉”这个核心存量的提升？
作品。我必须有好的作品，企业家发自内心认同的作品，比如醍醐灌顶的文章，透彻恢宏的书籍，才能提升声誉。
然后，是什么在推动“作品”的出现？
学识。纸上谈兵只会被人耻笑。我必须参与真实商业、解决具体问题、身处商业前沿，才能有真才实学、真知灼见。
那么，是什么在推动“学识”的积累？
声誉。你只有具备极好的声誉，才会有很多企业，允许你陪伴，让你获得大量真实体感。
“声誉-(+)>学识-(+)>作品-(+)>声誉”，一条增强回路，浮出水面。

4、找到调节回路（时间限制），打破增长的天花板；
未来抑制增长的，最低的那块天花板是什么？
我知道，是我有限的时间。单价再贵，我的时间也终有卖完的一天。

这个增长回路里面，没有一个叫做销售的飞轮，也没有一个叫做收入或者利润的飞轮。因为，那些都是果，而不是因。

系统体检：复杂，是成熟的代价

如何判断一个商业模型是否健康？

三个步骤：检验适应力、自组织性，和层次性。

1、适应力，就是突然遇到外部冲击，系统自我修复的能力；
（1）用“存量”这个结构模块，增强系统“适应力”，应对意外。存量，就是在一个“静止的时间点”上，变量的数值。在这里，存量表现为库存。
得到团队要求所有老师，必须始终保持10节课的库存。而我对自己的要求是30节。写作是流(入)量，发布是流(出)量，30节课库存就是存量。这个存量，就像是水库，雨季储水，旱季排水，保持河流的水量稳定。
（2）“调节回路”，也可以提高系统的适应力。调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因，像橡皮筋一样抵抗变化的因果回路。
做得再好的计划，只要开始执行，就会产生偏差。偏差偏移越大，结果就会越差。怎么办？
开周例会，不断纠偏。
上周走偏了一点？调整方向；效率不高？是方法哪里不对；啊？你和我做的事情重复了？沟通一下，不要浪费资源。

建立存量和调节回路是有成本的。但是，没有存量和调节回路的企业，就是拿健身的时间去加班，最终会用健康还债。
用存量和调节回路应对意外，让系统保持健康的适应力。

2、自组织性，就是为了适应变化，系统自我突变的能力；
乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。
乱七八糟的生机勃勃，就是不执念于任何一种模型，不断从有序回到混乱，再从混乱走向有序的“自组织”能力。
什么叫从混乱中走向有序？
每只大雁都是独立个体，可它们聚在一起，就能“一会儿飞成人字形，一会儿飞成一字形”，很整齐。这些大雁商量过吗，排练过吗？没有。后雁只知道一件事：死死跟住前雁。
“前雁的位置，影响后雁”这个简单的因果链，不断作用，层层叠加，传递到整体这个层面时，就体现出一些令人叹为观止的特征，如大雁整齐的列队，如鱼群绚丽的舞蹈，如龙卷风死神般的旋转。
你至少可以成立一个“特区”，比如海尔的小微企业、腾讯的赛马机制、华为的红军蓝军，允许新的因果链、新的增强回路、新的调节回路、新的滞后效应，在混乱的特区里尝试，这样才会看到惊喜自然发生。没有自组织能力的系统，是老化的系统，越来越不“健康”的系统。

3、层次性，是通过把整体切分为局部，来控制系统信息风暴的能力。
超级扁平并不代表先进。有合理层级的系统，才健康。
我们想想人体这个系统。
上帝帮助大脑这个CEO，设置了几个事业部：呼吸事业部、消化事业部、循环事业部；然后又在消化事业部下，设立了食道部、胃部和肠道部。肠道部，又下设小肠组、大肠组和直肠组。
这样，大量只需要胃部内部沟通的信息，就可以高效地在这个“局域网”内完成，不会造成“信息风暴”。追求极端的“增强回路”，和喜爱平和的“调节回路”，也都有了自己的作用边界，局部器官出问题，不会危及整个生命。
企业也是一样。复杂，是成熟的代价。没有层级，只能说明你还小。所有对“超级扁平”的怀念，都是成年后对童年的缅怀。

一个能够应对意外，自我成长，并层次有序的系统，才是健康的系统。

第二模块：解决难题

1、还原大前提，用来解决“过去有效，最近失效”的“失效问题”；

2、突围边界墙，用来解决“止步不前，无法跨越”的“停滞问题”；

3、安装缓冲器，用来解决“起起落落，频繁波动”的“波动问题”；

4、跨越临界点，用来解决“一直挺好，突然变了”的“突变问题”。

一、还原大前提：过去有效，现在失效，怎么办？

何商业模式，或者说系统能够成立，都有“隐藏的大前提”。大前提消失，看不见的东西不见了，因果链就会断裂，系统就会失效。
所以，过去有效，现在失效，这时你要条件反射地想到，一定是它所依赖的某个隐藏的大前提消失了。那怎么办？还原大前提。

超市为了给你展示信息流，花费了巨大的成本，租店面、付水电、雇人力、进库存，但却没向你收费。为什么？因为它决定“通过资金流差价，收回信息流成本”，这就是超市的商业模式。

这个模式的成立，有“隐藏的大前提”吗？有的。那就是超市相信，80%～90%的顾客看中商品后，都会购买。因为以前，你没有别的选择。

但是，今天有了互联网，信息流、资金流和物流，被切割了。人们可以在超市获得信息流，但在网上完成资金流，最后通过快递来完成物流。这意味着“80%～90%的顾客看中商品后会买”，这个理所当然到被忽视的，“隐藏的大前提”，消失了。

还原了大前提，解决问题的方法，就显而易见了。你可以增加难以在网上买到的商品比重，比如餐饮、娱乐、洗衣、儿童乐园；你可以改变商业模式，不赚差价，转而向品牌商收取“信息流展示费”；你可以收取会员费，帮助用户有偿反向全球采购最好、最便宜的商品。

怎么还原大前提？从三个地方，找到大前提可能的藏身之处，它们是：

1、时间前提。
用户的阅读，是有周期性的。每天上班路上、中午休息、晚上回家、睡觉前，是最主要的阅读时间。小赵第一个公众号成功，有个他自己可能都不知道的隐藏的大前提：发送时间。
很多商业逻辑，都有时间前提。比如，公司采购有季节性，一年刚开始，和快结束，是最愿意花预算的时候；创业成功的人，不少都是正好踩对了时间。太早的话会被冻死，太晚的话赛道上已经很拥挤。

2、空间前提。
隐藏的“空间前提”：正好开在一家整天加班的互联网公司旁边。而第二家、第三家，就没有这个优势。
很多商业逻辑，都有空间前提。和田玉在美国这个“空间”比较难成功，因为玉在他们眼里，就是一种矿石；再好吃的甜豆腐脑，也不要拿到北方卖，他们只吃咸的。

3、技术前提。
你居然可以没有任何抵押、担保，就能从蚂蚁金服借出20万了。为什么呢？因为“很难建立起低成本的个人信用体系”这个大前提消失了。
今天，支付宝可以通过一个人的消费数据、交易数据、打车数据、购物数据、人际关系等等数据，来构建个人信用。这就打破了过去的大前提。“贷款必须要有抵押”这个模式，就不再是必须了。

我们无法在画因果链的最开始，就把所有大前提都列在纸上，这样可能100张纸都不够。但是我们要知道，一定有些我们看不见的东西是被默认存在的。一旦遇到“过去有效、现在失效”的问题，就要开始寻找“隐藏的大前提”。

二、突围边界墙：为什么雀巢的收入超过BAT总和？

每当你遇到“止步不前，无法跨越”的问题时，你很可能遇到了一个系统结构上的“刚性约束”。

这些“刚性约束”，会设定你的增长极限。这就是系统的“边界墙”。因为“路径依赖”，你很自然地就会对“刚性约束”发起总攻。但是，绕行突围这堵“钢铁南墙”，也许才是正确的方法。为什么很多CEO不承认“钢铁南墙”的存在？因为一路成长中遭遇的都是高速成长的增强回路，和温柔以待的调节回路，没有撞过墙，所以“不撞南墙不回头，不到黄河不死心”。

边界墙，用系统动力学来看，其实就是一种特殊的调节回路。一般的调节回路，像橡皮筋一样逐渐给增长限速。但是有些调节回路，就是竖在前方的钢铁南墙，一撞上去就头破血流，没有回旋余地。边界墙，就是刚性约束条件，设定的系统增长极限。

那怎么办？

首先，要识别哪些地方最容易有“边界墙”。这四个地方，需要尤其注意：

1、市场规模；
如果你开一家便利店，你的市场规模刚性约束，大约就是方圆一公里的3000户人家。你拍一部电影，你的市场规模刚性约束，就是全国电影院6万块屏幕面前能坐得下的观众。这叫“最大可触达市场规模”（Total Addressable Market）。
一旦接近你的最大可触达市场规模，不要恋战。转换阵地。

2、资源限制；
靠“我认识谁”出来创业的，是资源型创业者。这是你的优势，也是你的“刚性约束”。因为你能掌握的资源或大或小，都是可以很快触达极限的。
靠个人能力的创业者，比如我所在的咨询业，你的时间，是你的“刚性约束”。能力强的，可以很快触达“边界墙”。提价不解决咨询业的时间“刚性约束”问题，只会延迟。
靠土地资源、稀有矿产资源，以及某个人的独家手艺等等这些不可再生资源创业的，刚性约束的边界墙，也在不远处。
怎么办？试试把自己的商业模式，建立在高速可再生资源上。比如知识、流程、专利技术。

3、法规政策；
有些公司在小的时候不规范，不缴税，不缴纳社保，抄袭别人的专利，做虚假宣传。稍微做大，一转身就撞到“边界墙”了。

4、技术限制。
每一项技术的发展，都会遭遇极限。Windows再好，到后来也都足够好了。iPhone再强大，很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦到了足够好，就是技术的“刚性约束”到了。
怎么办？是时候从奶粉，转为研究“速溶咖啡”了。

然后，寻找新的“非刚性约束”增长点突围。比如雀巢从奶粉，到速溶咖啡。你会在短暂的减速后，重新加速前行。

这就是为什么我们说：前途是光明的，道路是曲折的。

三、安装缓冲器：怎样让河流更平静？

流(入)量有时缺乏，有时过剩，导致“忙起来忙死，人手根本不够用，闲下来闲死，没活干也要发工资”这一类问题，带来系统波动，造成混乱。怎么办？

你应该给系统安装“缓冲器”。缓冲器，是专门用来平滑流入量波动的存量。水库是河流的缓冲器，存款是消费的缓冲器，库存是销售的缓冲器，现金流是经营的缓冲器，人才库是项目的缓冲器。

1.某手机厂商，因为相机供应商断货，手机上市推迟2周。为什么？
很可能，它缺了一个叫做“配件库存”的缓冲器，用以缓缓释放供应商不靠谱带来的瞬间冲击。
2.公司发展一直不错，没想到现金流突然断裂，几百人的公司，一夜之间猝死。为什么？
很可能，它缺了一个叫做“安全现金流”的缓冲器，用以缓缓释放收入突然不稳定时，无法减少的支出，带来的瞬间冲击。
3.项目开始时人手总是不够，项目结束时人手总是多余。为什么？
很可能，它缺了一个叫做“公共人才库”的缓冲器，用以缓缓释放项目突然集中上马，带来的瞬间冲击。

安装缓冲器，有两种办法。为了应对缺乏型波动，你可以在波动的上游，安装一个库存型缓冲器，比如银行的存款准备金，保证下游平滑稳定；为了应对过剩型波动，你可以在波动的上游，安装一个蓄水池型缓冲器，比如软件公司的农闲项目，保证过剩被平滑吸收。

缓冲器，是解决波动的重要工具，但是要记住：足够用就好。因为缓冲器有成本，还会降低系统响应变化的速度。

四、跨越临界点：一直挺好，突然变了，如何管理“不连续”？

临界点的“本质”是什么？临界点的本质，是主导结构模块之间的切换。商业世界，哪有什么“直线型成长”，你需要管理前方因为“存量”触达某个阈值，而必然遭遇的四种“临界点”：

1、质变点，突然来临的“因果链”切换；
水在100℃时，会从液体变成气体，100℃，就是水的“质变点”。超过100℃这个阈值后，系统的主导因果链从“加热→水温升高”，切换为“加热→气温升高”。
“客户抱怨”这个存量越来越高，会体现为投诉电话越来越多。可是突然有一天，投诉电话没有了。先别高兴。不一定是他们满意了，可能是他们离开了。
当“客户抱怨→投诉”这条因果链，切换为“客户抱怨→离开”，爷不陪你玩儿了，就不可逆了。

2、引爆点，一条“正向增强回路”被激活；
就是“存量”超过一个阈值后，激活了一个“正向增强回路”。跨越引爆点的关键，是向阈值冲刺。
1个用户忍不住发朋友圈，可能帮你获得了500个潜在用户；这些用户中也许有100人购买，最终20个成为你的忠实用户。20个忠实用户中，有4个人又忍不住发朋友圈。一个正向增强回路走完，1条朋友圈变4条，如此往复，最终引爆圈层。

3、灭绝点，一条“负向增强回路”被激活；
所谓灭绝点，就是“存量”低于一个阈值后，激活了一个“负向增强回路”，从而走向崩溃。
有的公司在不景气时，为了追求利润，砍掉研发人员。研发人员少于一个“阈值”，产品质量就会下降；产品质量下降，公司收入就会减少；公司收入减少，只能继续砍掉研发人员。
一旦研发人员少于“灭绝点”，公司就会加速衰败。

4、失速点，一条“调节回路”被激活。
所以“新增用户”飞速增长；新增用户增长，“存量用户”扩大；存量用户扩大，降低了可开发的“潜在用户”总数。
这家公司所在的赛道，市场规模非常有限，所以“存量用户”到达一个很高的阈值后，稀缺的潜在用户，开始像刹车一样限制着新用户增长，越来越慢，直到几乎失速。
所有增长都会遇到“刹车式调节回路”，然后失速，只是有的赛道来得比较早。
怎么办？通过发展线下，扩大“潜在用户”的规模，“突围边界墙”，才能重新获得速度。

找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型

用“症状解”解决问题，解决“是什么”（What）的问题；用“原因解”解决问题，解决“怎么办”（How）的问题；用“根本解”解决问题，解决“为什么”（Why）的问题。

什么是“根本解”？改变模型，是一切问题的根本解。

普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型。

第三模块：看透人心

上下同欲：如何让我的计划，成为员工的计划？

罗素·艾柯夫提出，这个世界上有四套系统：机械系统、生物系统、生态系统，和社会系统。社会系统，是唯一一个系统（比如公司）和变量（比如员工）都有意识的系统。这是你第一次用系统动力学分析“集体”中的“个体”：是人心散了吗？队伍不好带了吗？人心从来没有散过。它从来都有自己的方向，只是有时和你不一致。管理人心的“根本解”，是改变模型，实现“上下同欲”。

如何改变，记住两点：
1、参与约束。有意识的个体，必须获得超预期的收益；
2、激励相容。获得超预期收益的计划，符合“员工越自私，公司越盈利”的原则。

彼得·德鲁克说：管理的本质，是激发善意。善意来自于哪里？来自于：上下同欲。

群体压力：如何让员工说出真实的想法？

什么是群体？超过三人，就叫群体。群体，是一种没集体正式、比个体复杂的自发组织。比如公司管理层、羽毛球俱乐部，或者今天会议室里的所有人。
那什么是群体压力？当成员发现自己的意见和群体抵触时，会产生巨大的压力，从而主动放弃观点，接受群体意见，这就是群体压力。
群体压力其实是触发了“表达不同，增强群体压力；群体压力，反过来压制表达不同”这条调节回路。导致的后果是，三个诸葛亮，可能还抵不上一个臭皮匠。

那怎么办？

你可以用“群体动力学”技术，比如：
1、魔鬼代言人；
魔鬼代言人，就是故意唱反调的人。被领导安排“故意”而不是自己“有意”唱反调，Jack没有了“群体压力”。
故意唱的反调，有用吗？有用。就算这些反调，不着调。
后来很多人重复了阿希实验。结果发现，实验的6位助手中，只要有一位提供了不同答案（即使错误），受试者表达不同意见的勇气都会大增。37%的犯错率，显著降低。
2、头脑风暴；
因为头脑风暴的核心技术是：1）重量而不重质；2）提出而不反驳。
“大量不准反驳的想法”，这个设计，让每个人都“必须”发表不同观点，而不用担心受到群体压力的打击。
3、名义群体法。
名义群体法的流程是：
（1）在进行任何讨论之前，每个成员先独立写下自己的观点；
（2）然后把观点交给群体，并逐一向大家说明自己的想法；
（3）然后开始讨论；
（4）最后，每个成员独立把各种想法排序，得分最高者作为群体决策。
“先写观点，而不是先讨论”是关键，因为这样，成员就无法迫于群体压力，在讨论时放弃自己的观点。讨论依然必要，但没有一个观点被放弃。

切断群体压力调节回路，释放每个人的独立想法和创造力。

结构性张力：如何帮员工建立自驱力？

员工努力工作的元动力是：结构性张力。员工自驱力到底能不能由外人建立？能！怎么做？找出他的“结构性张力”。什么是“结构性张力”？忍不住缩小期望与现实之间的差距，否则就“如鱼鲠在喉、如芒刺在背”的力量，就是“结构性张力”，是你设计一条良性增强回路必须的元动力。

任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”，才是。一切的激励的本质，都是先设计“差距”，再利用差距带来的人心中的“结构性张力”，完成目标。

美丽，是女孩子买漂亮衣服的元动力吗？准确地说，不是。和美丽之间的“差距”，才是。成功，是企业家奋斗的元动力吗？不是。和成功之间的“差距”，才是。
任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”，才是。

那么，怎么通过强化员工的“结构性张力”，完成公司目标？

用弗鲁姆的“期望理论”，加强4段逻辑严谨、环环相扣的因果链：

1、用差距，增强个人努力；
那怎样提高“结构性张力”的强度？增强“差距感”。你要知道，亚马逊、小米等品牌的新品发布会，真的只是为了宣传造势吗？其实还有一个原因就是倒逼生产链的进度，向市场公开签下军令状。它们的本质，都是增强差距，制造结构性张力。
或者，设计一个排行榜。销售团队的业绩，开发团队的bug数，客服团队的满意度。只要有排行榜，就有“差距”，就会强化“结构性张力”，增强个人努力。

2、用个人努力，增强个人绩效；
销售人员努力工作，可以提升产品质量吗？行政人员努力工作，可以提升客户满意度吗？客服人员努力工作，可以提升销售业绩吗？其实不能。就算有关，关系不大。
努力工作，能做到100万业绩；跳一跳，探一探，能做到200万。有的CEO喜欢把指标设为1000万，心想瞄准月亮，万一打中云彩呢？这就是把员工完成指标的可能性降为零。
把不论员工怎么努力，都无法提升的业绩，放在他的个人指标里，也会让员工失去“结构性张力”。

3、用个人绩效，增强公司奖励；
你的公司，是做到什么业绩，就能拿到什么奖励吗？有一个网站、一个Excel表格，或者一个简单的心算公式吗？还只是老板说：大家好好干，我不会亏待大家的？
到了年底，每个员工都拿到了他“认为”自己应得的奖励了吗？公平吗？
如果这条因果链断裂，或者模糊，员工的“结构化张力”也会断裂、模糊。

4、用公司奖励，缩小差距。
员工把2/3的收入拿去还房贷，每天紧衣缩食，你和他说人生的追求应该是自我实现？公司奖励和个人目标如果不匹配，就无法带来“结构性张力”，员工一定不会努力工作。
怎么办？我在《5分钟商学院·基础》篇讲过马斯洛的5层需求理论。你要记住，员工真正想要的，才是公司应该奖励的。

创业之心：我不在乎输赢，我就是喜欢比赛

什么是创业之心？创业之心，就是对不确定的创业过程，而不是确定的创业回报的热爱之心。

打工，是用确定的能力，换取确定的回报；创业，是用不确定的风险，对赌不确定的收益。高管不会因为拿到股份，自动变为合伙人，不要因果倒置。只有用“创业过程增强回路”，而不是“创业回报增强回路”激励自己，拥有创业之心的，才可以是你的合伙人。

什么样的特征，背后是强大的“创业之心”？你可以用三个黑箱去测试一下你的候选人，是不是能满足这三个标准：
1、用学习，面对遭遇的变化；
2、用斗志，面对每天的挫折；
3、用坚持，面对失去的动力。

改变人心：不是将心比心，更不是苦口婆心

普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型。“改变人心”的本质，不是将心比心，也不是苦口婆心，而是通过改变人和周围要素之间的关系，也就是改变“模型”，让同样的心，产生不同的行为。

怎么改变？记住三点：

1、激活正向增强回路，比如用即时奖励反馈，来激活努力的动力；
你可能已经发现了。我们并没有把员工的心，换成老板的，也不需要换。所谓“改变人心”，就是通过改变人和周围要素之间的关系，也就是改变“模型”，让同样的心，产生不同的行为。

2、切断负向增强回路，比如不透明、不沟通，带来的猜疑、误解；
把每一个员工的年度目标、考核方法，公布给全公司；
CEO每月发全员邮件，沟通方向、战略、组织调整；
周会一定要开，不断修正方向；
打开员工论坛，让正面反馈能传播，负面反馈能辟谣；
要求每个经理和员工必须做每月的1:1沟通……
沟通的目的，是信息透明。只有切断了“信息越不透明，员工越猜疑、越误解，然后越不愿意沟通，信息就越不透明”的负向增强回路，员工士气、公司业绩，才能回到正轨。

3、增加安全调节回路，比如用吃吃喝喝、年会旅游，来疏解压力。
小公司，可以用吃吃喝喝、自驾游；中等公司可以用旅游、年会、规范的休假制度；大公司甚至可以给员工买EAP（心理咨询服务）。
帮某个员工疏压很重要，建立系统性疏压的调节回路更重要。现在就回去检查一下，你的公司有没有疏解压力，保证员工内心安全的调节回路。

第四模块：预测未来

预测未来：没有预测，就没有决策

未来很难预测，但是我们必须预测，即便准确率只有80%、60%，甚至20%，因为所有决策，都是建立在预测基础上。

如何预测？用基础模型，和模型组：

9个基础模型：
1、公地悲剧基模：“如果”双方的收益，都是建立在抢夺有限的公共资源上，“就”会导致彼此收益都最终降为零的悲剧；
2、成长上限基模：“如果”快速增长触发了一个抑制增长的调节回路，“就”会减缓、停顿，或者下滑；
3、成长与投资不足基模：“如果”快速增长导致研发、生产、投资等能力被忽视，“就”会更加导致减缓、停顿、下滑，甚至衰败；
4、舍本逐末基模：“如果”我们采取一个治标方案解决问题，“就”会离治本的方案越来越远；
5、饮鸩止渴基模：“如果”我们采取一个带有严重副作用的方案解决问题，“就”会出现情况越来越恶化的结果；
6、意外之敌基模：“如果”我们的行为误伤到盟友，“就”会双方对抗，然后两败俱伤；
7、富者愈富基模：“如果”双方在一个资源有限的系统中激活了“增强回路”，“就”会导致富者愈富、穷者愈穷；
8、恶性竞争基模：“如果”双方都以超过对手为目标，“就”会把竞争推到谁都不期望的程度；
9、目标侵蚀基模：“如果”我们通过降低目标来完成难以实现的目标，“就”会导致目标越来越低，得过且过。

4个模型组：
1、受阻模型组（Underachievement）：包含了公地悲剧、成长上限，和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路，遭遇意外的调节回路，“就”会增长受阻；
2、失控模型组（Out of Control）：包含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的增强回路，“就”会情况失控；
3、通吃模型组（Relative Achievement）：包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路，遭遇意外的增强回路，“就”会赢家通吃；
4、锁死模型组（Relative Control）：包含了恶性竞争，和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的调节回路，“就”会零和博弈。

一、受阻模型组：为什么开始前途无量，最后举步维艰？

我们学习了“如果”一个增强回路，遭遇一个调节回路，“就”会怎样的“受阻模型组”，并练习用它预测未来。
受阻模型组里，可以用来预测未来的基模有三个：
1、公地悲剧。它的本质是：一组多吃多占的增强回路，遭遇一条资源有限的调节回路。投机期的后面，必然是崩溃期；
那如何破解“公地悲剧”呢？把公共资源私有化，或者竞拍收费，切断无限占用公共资源这个“增强回路”。
2、成长上限。它的本质是：一条高歌猛进的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回路。平原期、爬升期之后，必然是高原期；
尽早寻找“第二条S曲线”。当现金牛业务的增长，遭遇需求变化、技术瓶颈等抑制的调节回路时，你要告诉自己：没有“一招鲜，吃遍天”的产品。
3、成长与投资不足。它的本质是：一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路。如果忽视对能力的投资，饱和之后，就是匮乏。
站在饱和期，投资匮乏期。华为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做研发。过去10年投入超过4000亿。这样，才有可能对市场上的竞争对手进行“饱和式攻击”。

你可能要问，受阻模型组怎么用？据我观察，在我的圈子里，用得最好的是投资人，因为他们需要预判项目的天花板。作为创业者，你在找投资人时，也需要用这三个基模，提前预测天花板，并做好预案，不至于写出天马行空的企划书。即使你不创业，你在择业时，也要考虑自己所选行业的未来走向，不要在一个马上触顶的行业浪费大好青春。所以，我希望你学会这个预测模型以后，早做打算，争取少走弯路。

二、失控模型组：为什么越急于求成，越一事无成？

1、舍本逐末。它的本质是：一条根本解的调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症状解打压的增强回路。最终，问题依旧，甚至更严重，直至崩盘；
在“根本解”成本高、效果慢时，“症状解”有其合理性，但也是有遮蔽性。感冒药是症状解，缓解头疼、咳嗽、打喷嚏；健身是根本解，提高免疫力。一年吃感冒药的总成本是500元，买健身卡是5000元。不能因为感冒药更便宜，就不去健身。

2、饮鸩止渴。它的本质是：一条短期见效的调节回路，激活了一条长期恶化的增强回路。回光返照之后，灯枯油尽；
这个世界上，放在我们面前的，通常不是正确的选择，和错误的选择。而是正确的选择，和容易的选择。而容易的选择，常常有毒。

3、意外之敌。它的本质是：改善自己业绩的调节回路，意外激活了一条伤及盟友的增强回路。昔日盟友，反目成仇，最终两败俱伤。
这样的场景，还发生在销售，和工程师之间。销售想无条件答应用户的每一个需求，只为签单；工程师死守自己开发的每一个功能，寸步不让。你可以闭着眼睛预测：最后用户一定不满意；项目一定超预算，走向失控。那怎么办？
盟友变成“意外之敌”，一定是因为一方使用了只对自己有利的方案。作为管理者，你可以让销售和工程师，各自承担对方10%～20%的业绩指标，你中有我，我中有你，实现利益一致。

最需要学习失控模型组的，是面临艰难选择的创业者。人的天性是选最容易走的路。但是，正确的路，通常艰难；而难走的路，从不拥挤。

三、通吃模型组：一个比微信好10倍的产品，能干掉微信吗？

“如果”增强回路遇到调节回路，“就”会“受阻”；“如果”调节回路遇到增强回路，“就”会“失控”；“如果”增强回路遇到增强回路呢？“就”会“通吃”。

什么是“富者愈富”？“富者愈富”的全名是“富者愈富、穷者愈穷”。我们戴上洞察力眼镜。它的本质是：当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会激活所有其他竞争者的负向增强回路。
1、用户 2、规模 3、资本 4、品牌

谁最需要理解通吃模型组？身处资源总量有限战局中的创业者。这些战局是：用户战局、资本战局、规模战局，和品牌战局。它们，就是你的商业和人生，赢家通吃的起跑线。

四、锁死模型组：你所谓的务实，可能只是目标侵蚀

我们学习了最后一个预测未来模型组：锁死模型组。这个模型组，有两个典型的基础模型结构：恶性竞争，和目标侵蚀。

1、恶性竞争的本质，就是：你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。
那怎么破解“恶性竞争”呢？让合作收益大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳定的均衡。

2、目标侵蚀的本质，就是：当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法。
各大航空公司的延误率大大降低。航空公司找到了一条降低“延误率”的方法：通过延长预计飞行时间的方法，侵蚀目标。顾客还抱怨怎么办？只需要把预计飞行时间延长为24小时，就可以消灭晚点。
那怎么办呢？目标一定要明确。
用非常明确的数字，把自己置于做不到的风险中，而不是说：线上线下稳步提升，国内国际共同加速。为什么？因为只有不给自己留余地，才能一往无前。

这两个都是调节回路遇到调节回路的模型，最后导致两条回路相互作用，直至“锁死”。

预测练习：没人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来

每个行业都说我们很特殊。但是，我们常常高估自己的特殊性，低估共性。在商业本质面前，行业与行业的差异，其实很小；在基础模型面前，历史总是一再重演。

没有人是神，可以准确地看到未来。但是我们可以通过模型，看到影响未来的力量。你，是否也从模型的力量中，看到了未来呢？

第五模块：终生练习

一、公式思维：从上帝手中“偷”地图

什么是散点思维？散点思维，就是依靠苦思冥想，等待灵光乍现。散点思维喜欢说“唉，对了，你看这样行不行”。这种思维习惯，是偶得的，质量不可靠的，挂一漏万的。

要获得非凡的洞察力，必须练习破除散点思维，建立公式思维。

什么是公式思维？就是用数学公式，来表达“要素”之间的“连接关系”。高手从系统模型中提炼公式，普通人站在高手的肩膀上学习公式。公式，就是高手们用洞察力，从上帝手中“偷来”的地图。

销售=流量*转化率*客单价*复购率。就可以派上大用场了。用这个公式来分析餐厅经营逻辑：
1、流量，就是知道这家餐厅的总人数；
2、转化率，就是知道这家餐厅的总人数中，有多少人真的会来吃饭；
3、客单价，就是每桌来吃饭的顾客消费多少金额；
4、复购率，就是吃过这家餐厅的顾客中，有多少会再来。
明星的影响力，确实可以在短时间内给餐厅带来巨大流量。但是，每家餐厅都受制于固定物理位置，终究只能做确定范围的生意。一家餐厅要经营三年以上，最终是要靠老顾客反复来吃，才能维持以及发展的。
当你用“销售=流量*转化率*客单价*复购率”这个公式来思考，很容易得出一个结论：餐厅的短期的生意靠流量，长期的生意靠复购率。
如果你正好有个明星朋友要开餐厅，问你的意见，我建议你千万不要说“唉，对了，你看这样行不行”。这样，很可能在他失去餐厅的时候，你也会失去这个朋友。你可以说我有三个建议：
1、你自己负责用影响力给餐厅带去流量；
2、但一定要找到有丰富经验的经理人，帮助提高转化率和客单价；
3、千万不要忘记持续监控菜品的质量，保证复购率。

比如复利公式：收益=(本金+复合利息)^时间。有了这个公式，你会同时关注本金、复合利息和时间，这三个要素，以及它们之间的连接关系。
比如定倍率公式：价格=成本*定倍率。有了这个公式，你就会明白，这个世界上从来没有什么“一分价钱一分货”，价格和成本之间相对稳定的关系，是因为定倍率暂时没变。
比如用户忠诚度公式：用户忠诚度=(我提供的价值–他提供的价值)+转移成本。有了这个公式，你会突然明白，所谓的客户忠诚，有可能不是因为你足够好，而是因为搬走这事他嫌烦。

但是，为了不会因为学了“公式思维”，就成了到处指点江山的键盘侠，你也需要记住：掌握最接近“要素”间“连接关系”的公式是关键。用错误的、不准确的、颗粒度大的公式解决问题，不但不能解决，还会死人。切忌买本《本草纲目》就去行医。切忌。

二、层次思维：如何像顶级高手一样俯视问题？

什么是局部思维？局部思维，指的是只关注低层次关系，而看不见高层次目的的思维习惯。局部思维典型的表达句式是：其他我不管，这才是最重要的！局部思维的可怕之处，是让我们用快意恩仇的方式赢得一场战役，却用悲天悯人的方式输掉整场战争。

什么是层次思维？层次思维，就是用“整体大于局部之和”的思维方式，洞察层层叠加的系统结构。比如细胞、器官和人体。

是四个层次的要素，决定了企业的兴衰存亡。
第一层：时代。时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。
第二层：战略。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
第三层：治理。结构不对，什么都不对。
第四层：管理。管理的本质，是激发善意。
在这四个层次中，时代高于战略，战略高于治理，治理高于管理。

柯达的失败，到底是什么原因？有人总结，这是因为CEO管理水平不够。其实，柯达不管换管理水平多高的人做CEO，都不容易转型成功。因为柯达的对手，是整个时代。数码相机的新时代，必然取代胶卷相机的旧时代。而整个柯达的利益，都来自胶卷。“时代”挑战这个第一层次的问题，是无法用“管理”水平这个第四层次的能力解决的。

我们追问自己：自己眼前看到的“患者”，会不会是一个更高层次的局部？
之所以白血病患者有药可吃，是因为有人发明了药；有人发明药，是因为卖药收入，能覆盖前期投入；要在小病种上收回几十亿美元的投入，药价只能很贵；如果盗版药泛滥，药厂倒闭，将会有百倍，甚至千倍的患者，死于白血病。
比“患者”更高的一个层次，是患者、药厂组成的“共同体”。“共同体”这个层次必须健康，才会有“患者”这个层次的希望。
接着，我们再追问自己：自己眼前看到的“共同体”，会不会又是一个更高层次的局部？
“共同体”的健康，必须以看着穷人去死为代价吗？
当然不。我们再往上走一层，站在国家“治理”行业的高度俯视问题，很小的患病率，一旦患病就要花天价吃药，这是保险最擅长解决的问题。把这种“天价药”纳入保险范围，让小概率大影响的风险在海量人群中均摊掉，也许是解决这个问题最好的办法。
现在，我们有了看待这个问题的三个层次：患者、共同体、治理。我们不说对错好坏，只说如何解决问题。站在“治理”的层次，重构患者、药厂、保险三个“要素”之间的“连接关系”，才能找到问题的根本解。

三、演化思维：你要学哪个版本的谷歌？

什么是静止思维？静止思维就是，用不变的眼光，看待变化的事物。静止思维的人不知道的是，另一个阶段的蜜糖，可能是这一个阶段的砒霜。静止思维典型的表达句式是：这是跨越时间的，永恒的真理！

什么是演化思维？演化思维，就是给所有事情，加上一根时间轴，然后观察事情在时间轴上的变化。上一秒钟正确的事情，下一秒可能就是天大的谬误。

那怎样才能终身练习自己的演化思维呢？给万物装上时间轴，看过去，看现在，看未来。
1、看过去：学习谷歌，要学习2000年的谷歌；学习苹果，要学习1997年的苹果；学习微软，要学习1985年的微软。
在谷歌一个月，我建议把加入谷歌20年、10年、5年、2年，和最近加入的人，都请来谈一谈，听听他们昨天那些艰难的决定。
2、看现在：明星经理人在外企担任管理者时，通常是在企业的“成熟期”，所以他积累的，都是企业在成熟阶段的经验、流程、制度、KPI考评等等。大公司的光环，让他们把这些管理手段，当成了“跨越时间的永恒真理”！
那今天的民营企业呢？很多都处于创业期。明星经理人，把“成熟期”企业的蜜糖，带入“创业期”的民企时，就变成了砒霜。
3、看未来：今天的中国，大量的模仿，带来过度竞争。成本低，一直是我们最大的竞争优势。但是如果看未来，下一个创新的周期，就在门前。做原子弹不如卖茶叶蛋的时代，即将过去。坚信创新的价值，才能赢得未来。

三个剑法：储备模型、不断追问、多打比方

公式思维、层次思维、演化思维，是终身练习洞察力的心法；储备模型，不断追问，和多打比方，是终身练习洞察力的剑法。

前人的思考，都凝结在优秀的模型中。储备模型，可以避免让我们重新顿悟别人的基本功；但是，储备模型，不能取代建立模型的能力。不断追问，建立模型，才是属于自己的洞察力；多打比方是种高级能力，只有你同时理解两件事情的本质关联，才能打出精妙的比方。

1、第一，储备模型
拥有洞察力的人，通常这么说话：
你遇到的这个问题，主要出在产品、营销和渠道中的渠道环节。高效的渠道，是流量、转化率、客单价和复购率的乘法。广告给你带来了初期流量，但是品质没有给你带来复购率。你的产品的品质不错，缺的是让满意的用户向朋友推荐的工具。试试“社交裂变”吧。
这段话中有几个模型：
1、产品能量模型：产品提供势能、营销和渠道，把势能转化为动能；
2、渠道漏斗模型：销售=流量*转化率*客单价*复购率；
3、广告流量因果链：广告，增强了流量；
4、品质复购因果链：品质，增强了复购；
5、裂变传播因果链：裂变，增强了传播。

第二，不断追问
“储备模型”，不应该替代你自己建立模型的能力。如果有一天，你能优化，甚至挑战这些“储备模型”，你才真正学好了《商业洞察力》这门课程。
如何做到？不断追问。
从买钻孔机，到需要一个孔，到需要挂照片，到需要留住美好的瞬间。逆着这条长长的因果链，不断向上追溯，你会不断提升磨练自己的洞察力，直到一针见血。

第三，多打比方
打好一个比方，通常有三个步骤：
1、找到你要描述的这个陌生事物的本质；
2、然后在你的模型库里，匹配有相同本质的，大家熟悉的事物；
3、然后用这个熟悉的事物，解释那个陌生的事物。
用“烤红薯生意”来解释小米生态链的逻辑。
打比方这个能力特别“高级”，一个人同时理解两件事的本质，才能比方得让人拍案叫绝。打比方其实就是知识迁移的能力，最高的洞察力其实是流动的、迁移的。为什么我在介绍基模时为你介绍应用场景，就是希望你能学会不断回归事物本质，学会迁移内在规律的能力。

敬畏万物：我们永远不可能成为上帝

这一讲，我希望和你谈的是，人类洞察力的三个边界：复杂度灾难、概率性因果，和认知力极限。

1、复杂度灾难是指，因为我们的知识、智慧所限，我们能试图破解的系统是有复杂度上限的。我们可以努力洞察万物，但不要认为我们能够立刻透视宇宙。

2、概率性因果是指，当一个“因”，只有50%、1/6，甚至只有1/216的可能性，会带来“果”，必然性因果，就变成“概率性因果”，导致模型的输出，充满不确定性。

3、认知力极限是指，每个人对系统的理解，画出来的模型，可能都不一样。他未必是错的，你未必是对的。我们都受我们的认知能力所限。你们都是对真相逼近，但也许都不代表真相。

我们今天无法洞察万物，但是我们走在洞察万物的路上。