主管不是传声筒

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假如你是一名刚刚晋升的主管：

如果下属向你提出加薪申请，你该怎样解决？如果上司向你抱怨，你的下属工作不给力，你又该如何回答呢？

你对下属说，“加薪是老板决定的，这事得问问老板”；你反馈给老板，“已经把你的话原封不动传达给员工，可他们就是不听话”。

你或许对这样的答案很满意，因为无形中把锅甩给了别人，自己不必承担任何责任。

不过，这样你也放弃了作为主管的职权。

如果主管在团队中只是充当传声筒，那要主管又有何用呢？

如果你也遇到了以上的问题，不知道该怎样回答。亦或你是一名刚刚被提拔的小团队主管，那么强烈推荐你读一读这本《10人以下小团队管理手册》。

第一次当主管，下属不会超过10个人。而正因为下属员工人数少，管理大团队的方法在这里并不适用。

《10人以下小团队管理手册》的作者堀（kū）之内克彦曾任职于本田、索尼等公司，而后自主创业成立了一家人力资源咨询公司。

无论对大、中、小企业的人事还是劳务问题都有丰富的经验。堀之内克彦发现不会用人的主管实在是太多了，甚至是从事多年管理工作的人。

堀之内克彦还发现要领导好人数较少的小团队，最考验主管的用人能力。

另外，你从作者的名字发现这是一名日本人。对，日本人写的书有一个普遍的特点，就是书内内容简单易懂，非常实用，但也有一个缺点有些啰嗦。

本书总结一下，可以归纳为以下3点：

一、主管的职责是什么

主管是通过下属实现经营者目标的人。

我们仔细分析一下定义，其中包括两层含义：

其一，“通过下属实现”，也就是说不是“自己做”，而是“让下属做”。

“让下属做”，做到这一点并不容易，很多新晋主管都是由于做得一手出色业务而被提拔。上任之初，他们往往看不惯下属做得慢、做得差，一不顺眼就自己上手，最后自己"忙成狗，下属闲成猪”。

“让下属做”也不是所有的工作都交给下属，自己什么都不做。

对于小团队主管或创业公司CEO，自己必须做一部分业务工作，否则无法了解业务进展情况，非在关键时刻无法指导下属解决问题。企业也不会只养一个专门做管理的人。

主管的工作包括业务管理与员工管理，即针对业务本身的管理和对人的管理。

至于业务管理，主管要把80%非核心业务交给下属来做，20%的核心业务自己来做。

对于员工管理，而用个人时间的20%做业务工作，80%时间做员工管理工作。

其二，“实现经营者的目标”，就是主管必须为目标负责。如果目标无法实现，就是主管的失职。

《10人以下小团队管理手册》里说，目标就是必须完成的“定额任务”。如果主管整天把目标挂在嘴边，只是随便说说，目标一定完不成。

目标的设定必须有根据，假如一个业绩最多能提高5%，而经营者制定了提高30%的目标。

主管必须与经营者沟通，确定目标的可行性，并且拿出切实可行的计划。

有些主管迫于经营者权威的压力，会无脑的接受目标，这种行为看似工作态度积极，可是最终无法达成经营者的目标。

不但辜负了经营者的期望，也伤害了团队的积极性。屡次无法达成目标导致团队士气涣散，经营者不得不解散团队或者辞退掉主管。

二、如何培养下属的「工作力」？

「工作力」说白了，就是下属把公司的事当做自己的事，自发自愿的去工作。

我们每天有80%的时间都在做重复性工作，这些重复性工作只能带来单调和无聊，会扼杀员工的工作激情和创新力，但这些工作又是必须完成的工作。

主管如何最大化调动下属的工作积极性，对组织的成败有着决定性的作用。

主管可以通过以下方法培养下属的工作力：

1.把组织愿景讲给下属听。

一提到给员工“讲愿景”，人们就会想到“画大饼”。其实两者有着本质的区别，对于“画大饼”来说，画的人本身都没有信心能够实现这个大饼。

而对于“讲愿景”的人，他本身对愿景是深信不疑的。这样的主管也会以身作则，对工作充满激情和能量。

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。

愿景可以帮助大家在风险和挑战面前，拥有坚定持久的信心。

在团队陷入危机时刻，把愿景讲给下属听，并且配合具体解决问题的计划，总能起到很好的效果。

2.真诚的对待下属。

你是否把下属当做工具使用，没有用处的话随时可以更换？

你是否把他们当做一枚棋子，用来完成你自己的工作目标？

如果你真是这样想的，无论怎样隐藏你的想法，你的语言和行为也会出卖你。

主管不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。

管理者与员工的关系不应只局限于发号施令与执行任务的关系，最重要最基本的是关注员工的内在需要。

根据每个人的真实诉求，给与差异化的激励，例如有的人看重平台成长性，有的人更看重当前的工资和眼前的利益。

深入了解团队中每一个成员，发现 TA 与众不同的地方，发现 TA 的职业梦想。

并且最大化个人目标与团队目标的交集，让每个人在团队中实现个人价值。

3.评价要基于事实，让下属获得鼓励和认可。

评价下属的表现是主管最重要的工作之一。

主管的评价可以决定下属的升职与加薪，掌握着下属的“生杀大权”。

有些主管会在年终整体对员工作出绩效考评，一年只进行一次评价。

这样的评价只会起到负面效果，因为人的记忆并不准确，这一年也会发生很多事。

在做绩效评价时，主管还经常会指出员工的错误，不会给出正面的评价。

这时由于人的防卫心里，下属员工经常很难分辨出哪里错了，大家都会由于时间太长记不住具体事实，也只会记住对自己有利的一面。

绩效评价至少要一个季度做一次，并且要基于客观事实，给出具体解决的方案，帮助下属改正问题。

当然，下属做的好的一面也要及时给与鼓励和认可，激发下属的工作热情。

三、利用FFS理论，打造最强团队

随着社会化分工的加剧，单兵作战能力再强，也无法替代整个团队。

如何有效地利用下属来工作，如何发挥知识工作者的潜力，是每个主管都必须思考的问题。

堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》一书中，介绍了一套FFS理论，可以做到用人所长，充分调动每名下属的工作积极性。

FFS理论通过5种因素和压力（Five Factors& Stress）来分析人的性格。这5种因素分别指：A. 凝聚性、B. 接纳性、C. 辨别性、D. 扩展性和E. 保全性。可以通过书上第166页和167页的测试题进行测试，看看你更倾向于哪种性格。

而这些性格特点，在不同的压力状态下表现出的性格特点是不相同的。

FFS理论指出，一个人在良性压力状态下，会呈现出A 指导、B 培养、C 条理、D 活跃、E 协调等五种积极性格特点。而处于恶性压力状态下，分别是：A 独善、B 干涉、C 机械、D 冲动、E 追随等消极的性格特点。

也就是说，在过度压力状态下，一个人的强项也会最先变成他的弱项。

如果你没有时间，也可以不用做这套题，但是作为主管一定要记住，要因才施用。

有些员工你逼他骂他，他会爆发出更强的动力；有些人则相反，你越是逼他骂他，他越懒散，因为他启动了防御机制，为了保护自己。

最后，这是一本管理手边书

这是一本每个主管必备的手边书，你会发现工作中遇到的很多管理问题，都可以从书中找到解决方案。除了以上几点，堀之内克彦还讲了当下属抱怨“工资太少”时，通过倾听提升下属的工作动力，不要批评要发火等。

《10人以下小团队管理手册》可以帮助渡过晋升的迷茫期，一份真实的调研资料表明，有20%刚刚晋升的主管会在未来一年里被淘汰掉。

这本书很接地气，尽快读起来并且行动起来，你会成为那80%里的一员。你会成为一个合格的主管。