公司需要什么样的人？

 入职xx快两个月了，接手“小B后端”这个团队（10人左右的小团队）也快两个月了。期间经历过团队拆分（成员自主选择是留在企业团队还是转到交易团队），新人加入，还有人员转岗等等。整个过程中，发现大家的想法和目标都不太一样，有些人甚至都没有思考过自己的定位和目标。作为TL我也一直在尽最大努力帮助兄弟们找准目标、提升自己。其中包括：给大家宣讲jobModel、强调各种规范、鼓励大家去创新、给大家讲什么叫执行力、以及推动一件事情的套路等等。
 最近想来，感觉之前对大家的帮助和要求太零散，于是就想写一篇文章，把这些系统化的整理一下，告诉大家我们需要什么样的人？想到这个标题，自然就想到了公司的企业文化，于是去把公司的企业文化翻了一遍，其中和我们研发人员关系最紧密的就是满满工程师文化：快！ OwnerShip！ 做精彩！ 团队协作！ 大声说话，开放皮实！看完这些词，感觉明白了，但是仔细想想又感觉不知道自己该做什么。是的，可以在接地气一点，从研发人员的角度，把这个文化细化到研发日常中的具体工作中去。细化过程中发现这些东西，不就是互联网这个行业对一个研发人员的要求嘛。结合自己以往的经历（苏宁易购、京东、阿里），感觉在这方面做的最好的应该就是阿里了，弹性工作制，没有任何条条杠杠，但是大家都铆足了劲，产出特别的高。这是为什么呢？归根结底是大家心里都清楚老板需要什么样的人，老板也愿意为付出有结果的人买单。
 今天这篇文章主要是写给研发人员看的，让老板为结果买单我自然无法左右，但是我们可以先把老板需要什么样的人梳理清楚，这个是对研发人员来说终生受益的。从研发人员视角出发，简单可以整理为以下几个关键字：

技术深

作为一个技术人员，技术自然是最重要的，这是自己的手艺，手艺都丢了可想而知。如何提升自己的技术？简单整理如下：

• 多学，我们这行最大的特点就是活到老学到老，学习能力正式我们这行的门槛，无论多忙都要经常去学习新的技术，巩固旧的技术。
• 多做，动手能力是技术能力的最重要的一个部分，学习或者工作中遇到任何问题，去动手做，去用代码验证得出来结论，这样在跟别人撕的时候才有底气嘛。
• 多思考，凡是要多问个为什么？其实这个很难，经常会问不出为什么。我的方法是，零散的理解之后，可以串起来完整的思考一遍，一环扣一环串起来推演，过程中会发现不清楚的地方，然后想清楚，每个环节尽量的再往深处想，再多想想各个点是要解决什么核心问题，如果不这样做，按其它思路有什么优缺点。
• 多交流，多和大牛交流这是事半功倍的最好办法，大牛直接给你指点一二的好处自然不用说了。除此之外，你永远不要觉得自己懂了，跟不同人对同一个问题探讨两到三次以后，你会发现这时候你才真正懂了。你可以从中发现别人的思考角度似乎和自己不一样，但是别人的也没问题。交流也不一定是要谁说服谁，其实就是想要知道别人是怎么想的，自己再回去重新梳理一遍，把尽可能多的场景想清楚。

业务熟

技术是为业务服务的，没有业务不会有人为技术买单。这就是互联网的特点。公司领导往往都是懂业务的人，熟业务的价值自然不用多说了。

如何做到对业务很熟？多梳理、多总结、不确定一定要问、多与产品业务沟通和他们一起把他们想要的东西梳理抽象清楚。

执行力

最近在给兄弟们做分支管理规范的要求(都是一些简单的要求)，信息也传达下去了，但是偶尔还是有人不按规范来，作为TL会感到有点心累。我就在想，我们就这么几个人，如果这东西还需要费那么大劲，我们以后做其它重要的事情还如何确保大家都能按要求完成工作呢？更别说以后人多了咋办呢。想来想去，这就是执行力的问题。这是TL角度的思考，其实从研发人员的角度想也很简单，至少要做到以下几点：

• 按要求做事，研发人员心理要有杆称，做一件事情，自己要很清楚TL是如何要求的，自己这么做是不是符合要求，不符合要求要么改正要么跟TL沟通，确认这样做行不行。
• 把TL的交代放在心上，互联网公司讲究的是开放宽松的工作氛围，这就必然导致TL不可能每一件事情都像布置任务一样安排给你。更不可能把每一件事情都想清楚了再交代给你。正常情况可能就是在沟通过程中的一句话。可能这件事情并不靠谱，但这不重要，你一定要放在心上，去把他梳理清楚，得出个结论，不管结论是可行还是不可行，至少有个结论。然后如果可行，再去把这件事情做成，那就太完美了。无论如何，那些听完就忘了，过了几天TL想起来又来问一遍，这样反复下去对自己肯定是不利的。
  举个例子，阿里的五新战略，看上去很风光，就拿新物流来说吧，其实在菜鸟内部，从上到下，根本没有人想清楚啥叫新物流，曾经还有个新来的高管直接问马云”什么叫新物流，我们该做什么？“。但是你再想想，你觉得马云能说明白什么是新物流吗？其实他自己也不明白，所以他给这个高管的回答是：”你太不了解我了，我从来不跟下面的人说该做什么的。“。就这么一个看似不着边际的概念，N多的人扎堆在里面思考，梳理，创新，目标就是实现它。至少大家知道，这个方向是对的，只是暂时还没有探索出道路。其实阿里的很多其它的业务都是用这种方式创造出来的，盒马鲜生就是在这种环境下孕育出来的新零售的代表。我理解这就是执行力。
• 把事情迅速完成，互联网行业的研发应该有个很大的特点，就是计划经常会变，安排给你的活，永远不是你的全部的活。经常会有新的事情插进来。对的就是这样的，计划只是对这件事的最低要求，你不能因为时间还有就慢慢来，你必须用最快的速度完成它，然后剩下的时间去学习和等待可能来的新的任务。

有创新

创新好理解，就是去思考工作中、业务中、产品中遇到的方方面面，提出新的想法，并推动落地。落地是创新最重要的点，往往大家都会忽略这一点，其实不落地的想法一毛不值，只有落地了才能称之为创新（创造新的东西）。
创新落地又分为小的工具和系统化的平台。大家应该有感触，小的东西永远只能解决零散的小问题，而且很容易被别人copy，且不容易拿到结果。是的，要有平台化思维，在这方面阿里做的就比较好。大部分创新都可以用平台化的思维去解决一个面的问题的，而且这个平台是能够带来聚集效应的，可以形成闭环，更容易推广和形成核心竞争力，对自己来说就更容易拿到结果。

有owner精神

一件事或者一个系统的owner，很好理解，就是要对它负责，它的任何东西owner都是第一责任人或者受益人。在工作中TL会指定一些owner，然后由owner来把这件事情彻彻底底的负责起来，做为owner最基本的要求就是这件事情你要负责起来，主动去解决问题（有问题可以找TL寻求帮助），多和TL沟通汇报当前存在的问题和进展。
但是我们这里说的owner精神远不止这些，从研发人员角度来说，可以概括为以下几点：

• 主动承担一些分外事情，你要主动去负责一些不在自己负责范围的事情（可能TL还没有指定这件事情的owner是谁）。为什么要这么做？只有这样，你才能让TL看到你拥有可以owner更多的事情的能力，能力提升力，才能获得更多的机会去往下一步发展。只是把安排给你的事情做好，永远只是自己本职工作，不具备晋级下一阶段的说服力。阿里有句话是这么说的：晋升到下一级别的基本要求是你已经在做下一级别的事情，至少做半年以上了。
• 首任负责制，就是一件事情到你这里了，你不能简单的判断不是你的事情，就不管了。你有责任去分析判断出这件事情的责任人是谁，并找到他，让他接下这件事情之后，你才可以撒手（有些重要紧急的情况还不能撒手，还需要不停的去确认结果，并及时反馈）。
• 能成事，做事容易，成事很难！一个和尚抬水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。说的就是这个团队没有能成事的人，如果你是其中一个和尚，你能带头把另外两个和尚组织起来去把水弄回来，这就是你的成事能力。另外两个和尚充其量就是个做事的，但是成事的这个和尚重要性不言而喻。

响应快

724小时onCall，互联网行业对研发人员的基本要求。如果你还在怀疑这点，你绝对不是一个合格的互联网研发人员。举个例子：当时在阿里时，团队内对大家的要求是，报警响了（阿里的监控做的特别好），相关人员立马响应（因为阿里的流量太大，响应慢一慢系统可能就挂了），这个前后不会超过5分钟，就在这种情况下，我发现每次一收到报警打开电脑，群里已经有人（那几个刚毕业的小孩）说话了：”XXX问题我在看“，过了5分钟，群里就会看到结论了。包括半夜的报警，我感觉这才叫响应快，TL如果不推崇这种精神那还推崇啥呢？
当然啦，响应速度和精力有关，刚毕业的小孩精力旺盛，生活琐事相对少些。对工作多年有家有室的老程序员来说的确有点为难。但是不管怎样这个意识是要有的，有时间要关注群里的线上问题，并及时响应。线上有报警在条件允许的情况下，要主动迅速的去跟进问题。即使条件不允许，帮忙协调下，群里问问谁有空，打个电话沟通下还是可以的。（这也是owner精神的一种体现）
如果大家都有这个意识，并付诸行动，我相信基于团队的力量做到724小时onCall也不是难事。
说完响应快我要强调一下，平时不关注群消息，下班后就再也不露面的同学要注意了，其实这一点你已经损失，”有owner精神“和”响应快“这两条了。你基本已经掉队了（除非你其它点很强）。

为团队做贡献

研发人员是处在一个团队中的，团队中的每一个人都必须是无私的为团队做贡献的，如果把自己与团队分开，处处以个人利益为主，那必然成为团队的坏味，将是被团队淘汰的首选。从研发人员的角度，为团队做贡献可以但不限于以下几个方面：

• 分享，帮助团队其它成员成长，团队内分享新技术和经验；
• 提升团队影响力，帮助团队提升在外部的影响力（ 外部分享，BBS文章、专利提报）；
• 内推，帮助团队推荐优秀的人才；
• 提升团队效率， 通过创新性工具为团队解决效率或者其它问题；