每个诊所都有一个“梅奥”梦
——重读经典之李奥纳多·贝瑞的《向世界最好的医院学管理》
我们构思组建“联合丽格第一医院”的时候，决定在设计上狠狠地花一笔。经过无数次的装修，我们意识到了设计的重要性，不肯在设计上花钱的房子，在装修材料上投再多的资金也可能是浪费。幸运的是遇到了一家杰出的设计公司麦迪康，美国的梅奥诊所就是他们设计的，那个时候他们刚刚进入中国。我没怎么犹豫就和这家公司签了合同，这么做纯粹是出于对梅奥诊所的尊敬。
我对梅奥诊所的了解完全通过一本书《向世界最好的医院学管理》，这本书我看了好几遍，深受它的影响，前后买了100多本送给周围的人，其中一本送给了李亚鹏，当时他正在考虑筹建嫣然天使儿童医院。
管理学大师菲利普·科特勒的推荐语印在书的封面上：“每个医疗行业的人都应该看看这本书，商界人士也应该看看这本书，而普通读者读了以后也会被它的魅力迷倒。”
虽然叫诊所，但梅奥是全球最大的医院，2018年，营收126亿美元，员工总数超过63000人，其中医生是4700多人；每年有超过100万人从全球100多个国家和地区的患者前来就诊，人均消费1万美元。
每次重读这本书，都会有不同的收获，所以这篇读书引导，除了一些重要章节的摘录，还会有些读书心得。
书的开篇是一个故事（书中有许多令人印象深刻的感人事迹）。2002年，梅奥的CEO珂迪斯医生在停车场意外地收到一封感谢信，一位女士感谢他15年前对自己父亲的照顾，她刚刚参加了父亲的葬礼。在这个悲痛的时刻还不忘对当初救治父亲的医生表达敬意，足见医生15年前的工作多么让人感激不尽。这个故事描述了一条强有力的真理：“组织能力的卓越绝不仅仅只与科学相关，它同时还与珂迪斯医生所描述的‘艺术’相关联——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。”
患者需求至上的核心价值观
“‘患者需求至上’这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并历经百年直至今日的。”罗切斯特诊所的首席执行官福布斯医生说：“我们自始至终都在宣扬‘患者需求至上’这一核心价值观，这让梅奥诊所与众不同。一代又一代的梅奥人在开发政策时，在管理组织、配置资源时，在招纳雇佣新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实践。它深深地、广泛地渗透到我们的管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。”
“患者需求至上”在医美这种纯消费医疗里如何理解呢？医美的消费需求和疾病医疗的需求完全是两码事，疾病医疗的需求是客观的，而医美需求则完全出于主观；疾病医疗的决定权在于医疗端，医美消费的选择权、决定权完全在于消费者一端；我们如何理解医美的过度医疗？因为医美的过度医疗往往是由消费者发起，医生如果遵循“患者需求至上”，则可能成为过度医疗的帮凶，一旦出现不好的结果，承担责任的还是医生，于是发生医患纠纷在所难免。
大凡涉医，即存在极强的信息不对称性，医生一方有天然的责任去判断消费者发起的消费邀约是否合理，是否对方真实的需求，给消费者出具诚实恰当的消费方案才是真正符合梅奥精神的正确选择，而这一点，恰恰是大多数医美机构无法跨越的鸿沟，出于营利的目的，医美机构往往会把一只羊的毛薅干净，克服这种完全逐利的冲动，是相当困难的。
假如一家机构能够做到真正为消费者考虑，并且通过详细的沟通让对方心悦诚服，表面上看是少赚了钱，实际上赢得了口碑，进而便会赢得更大的市场。我常常说，市场足够大，给消费者适度的服务，便能实现长久的赢利。
一切为顾客着想，并不意味着不赚钱，梅奥作为非营利性医院，收入照样世界第一，只是股东不分红而已。我们不妨看看“营利、赢利和盈利”这三个词的词义辨析：“营利”就是谋利，说的是“出发点”和动机；“赢利”是个形容词，描述的是能力；而“盈利”是名词，指单纯的收入减去成本后的盈余。所以，营利者，不一定能赢利，不一定有盈利；非营利者，不一定不赢利，不一定没盈利。我们真正考虑消费者的需求，可能最后是最赢利的。
梅奥的第二个魅力之处在于倡导团队医学
“团队合作是唯一的选择”，这是梅奥的真实写照。正如胃肠病专家莱顿医生所说：“梅奥文化吸引的是那些认为只有当各领域专家倾力合作才能为患者提供最优质医疗服务的人。只有团队合作我们才能做到最好，而且我们大多数都喜欢这种工作方式。这种工作方式是我们感觉到，当得知通过不同领域专家的团队合作才使问题得以解决时，就像击出了本垒打一样畅快。”
其实这种团队协作在医疗界没什么新鲜的，在中国医疗界不过就是“会诊”，当然我是医疗的门外汉，没有太多发言权，只是这种合作的观念确是广大患者的福音。其实在美国也不都是如此，同样有些医生无法融入梅奥的文化，“包括那些喜欢独自工作、看重个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只想赚钱的人。”由此想到：这种方式或许无法应用于医美行业，因为消费医疗本身就是以赢利为目的，而且一个非常分散的行业，医生们难以在协作与利益面前做出抉择，为了提高消费者的价值获得而放弃或分享自己的利益。有很多年，我都认同这样的观点：梅奥的协作文化，并不适用于医美行业。
如今医美这个综合性的亚专科也在经历更多重的细分，越来越多的医美医生专注于医美领域的一个细分专科，分红越细致、越固定，就越为团队合作提供了可能性。只是目前还只是个美好的愿景：一群医生，各有所长，共同为某一个求美者提供服务，共同研讨方案，让每个求美者都获得最接近完美的效果……
“协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个性化的服务。”
何为“实施目的地医疗”？
说老实话，一开始我并不十分理解“目的地医疗”到底是什么意思。
我最初的理解是梅奥把自己作为给患者提供最终解决方案的地方，或者是患者医疗的终点站，意思是只要你到了梅奥，就不用再考虑去别的医院了，梅奥的治疗方案是最后的一份。这种描述的感觉很不好，仿佛梅奥是一个生命的最终审判机关。后来我发现认识的误区来自于我所选择的角度，我选择完全现在医院的角度，所以理解上出现偏差。梅奥自己都不是这样，他们完全站在患者的角度来诠释“目的地医疗”的涵义：那就是如何让患者自己将梅奥作为医疗的“目的地”，如何让患者认为到了梅奥之后就不用再去别的地方。
当然首先是品牌的魅力让患者从世界各地慕名而来，梅奥的价值观铸就了坚实的文化根基；然后就取决于是不是绝大多数患者都能对梅奥满意了。珂迪斯医生解释道：“梅奥诊所的核心理念就是——患者是我们服务的中心。我们正是在这一核心价值观和组织理念的指导下创建了一切。”所以，梅奥拥有了高超的办事效率，这得益于团队，也得益于他们不断完善的计算机系统，“梅奥不应该让患者长时间焦虑地等待确切的答案，即使对当地的患者也应如此。来梅奥诊所就诊的大多数患者都能在3到5天内得到快速有效的治疗——包括提供确切的诊断结果，有时也包括手术。”
另外一个重要原因是梅奥不仅拥有在各个领域都拥有权威专家，而且“所有的医生都被整合到由医师管理运作的统一的组织构架之中。医生领导的机构运营所有的门诊和用于诊断的实验室，医院也被整合到这个组织机构之内，由专门为患者组成的医疗团队对患者进行诊疗服务。”注意：所有系统都是由医生去管理的。
梅奥还有一个提高效率的诀窍是“预约制”，不轻易让患者来，但是只要让你来了，就保证快速地解决问题。为此，“内科医生的日程安排必须提前12周存入系统，只有这样，我们才能够针对内科和其他科室发出的诊察请求，来进一步确定有计划的预约。”
让就医者认为这里就是医疗的目的地，恐怕是所有医院乃至医生的奋斗目标，医美机构或许这种愿望更强烈吧？我们见过太多的机构在远远没有这种水平的时候，就打出了这类的广告，做出相应的承诺，拐去了欺骗的歧途。梅奥的经验已经清楚地告诉我们，要想实现“目的地医疗”，到底应该怎么做。
关于梅奥，这本书还有很多章节，用生动的故事相串联，详细介绍了诸如领导人之间的合作、人才培养和选聘、保持技术与学术地位的领先、培养品牌优势等等，但是统统围绕着上述的3大主题：患者需求至上、团队协作和目的地医疗。在此就不一一赘述了。这本书值得从事医疗事业的人，多看几遍。
