清华宁向东204-业绩反馈

1-领导者的两条工作线

管理者要做的，就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示。

业绩反馈，很多时候是通过业绩谈话等方式来实现的。作为管理者，要先做好业绩规划，就像在导航仪上设定目的地。之后，在积极主动的心态下进行业绩评价和反馈工作。

通过做业绩规划，事实上形成两条工作线。第一条，是下属的工作线，他按照自己的判断和你按照事先商定好的目标行事。在局部上，应该有主动决策的权力。

而另外一条线索，就是管理者的工作线索，当下属的行动偏离了预先设定的业绩目标，就需要及时进行业绩谈话，和他一起分析业绩没有达成的原因，找到解决问题的办法。该激励的时候，激励；该指导的时候，指导。

下面这个表单来自于业绩规划的那张总表，内容来自于分阶段的任务。横向依次列示的是下属的名字。纵向是六行，依次是：

第一行，目标；

第二行，是计划中应该完成的动作；

第三行，目前的状态，包括已经达成的目标，和没有完成的任务；

第四行，对于问题的分析，你的看法和指示，下属的看法和计划；

第五行，上下级进行分析的综述；

第六行，初步拟定的改进办法。

这个表单，有一个执行周期。在这个执行周期中，管理者只需要根据差距去谈话，去调整就可以了。

清华宁向东204-业绩反馈

2.即时管理

Management by walking around，“走动式管理”本义是说管理者应该把业绩管理的工作放在平时，随着大家一起工作，也许一边聊天，一边就把业绩沟通、业绩反馈的事情做了。

不过，“走动式管理”核心是即时性，以及谈话环境的轻松。所以，这个概念更准确的说可以是叫 “即时管理”。本质上，这种业绩管理的方式，就是把管理者定位为一个导航仪。这个导航仪要运作得有效率，除了在具体的业务动作上，可以通过即时指导，有效地为下属赋能。但更重要的，它可以帮助管理者及时进行业绩管理。

当管理者和下属说话的时候，貌似很随意，但头脑中装着上述文中的“六行表格”，谈话就不是盲目的，沟通也不仅仅是在术的层面上，而可以在总体控制的、有高度的层面上。

3-当领导很累

一个称职的领导，就是累。累在哪里呢？三件事：

A.所有人的工作，该做什么，做了什么，做得怎么样，全要装在脑子里；

B.要反应快，足够敏捷，就是在洞察全局的基础上，你要做的事情，他全想在你前面，你一张嘴，他就知道你要讲什么，他的思考和判断全都在你前面；

C.对于复杂棘手的问题，他有办法指导你、点拨你，把事情做成。

六行表格，这类管理工具的使用，就是要弥补管理者头脑反应和判断能力的不足。

4-指导下属

作为一个管理者，下属业绩不好，作出了反馈、沟通，给予了指示之后，结果还是非常不理想，在这种情况下，该怎么办？

首先，要去考虑这是不是激励因素上出现了问题。决定业绩的因素，按照大类来分，一般有两种情况。第一种是努力不够，第二种是能力不够。如果是努力不够，十有八九是激励因素上出了问题。在做进一步反馈和指导动作之前，首先要排除激励出问题的情况。

如果不是激励上出了问题，进而导致努力不够，那就是能力上有问题了，比如是能力不足。如果属于能力不足，就必须要亲自出手了。带一个团队，很多下属都需要占用你的时间，必须要能够分出轻重缓急。“三类”工作法，也许可以帮助提高一点工作效率。

第一类，就是找出“打法型”下属。这一类下属，能力是够的，他的打法是没有问题的，问题在于历练的时间不够，经验不足。所以，你的业绩反馈就是要非常明确地告诉他：他只需要持续努力，就可以把业绩搞好。

第二类，属于“问题型”下属。这一类下属的能力也是够用的，但是，单靠下属自己，是无法把问题理清楚的。理不清楚问题，就无法找到产生问题的原因。对于这些人，业绩反馈就要细致到问题的解法上。告诉他具体该怎么做。

第三种情况，是导航仪失灵的情况。处于这种情况中的下属，领导者除了做业绩反馈，还要深度介入后期工作细节。

总之，因为下属能力不足的业绩反馈，又可以分为两种情况。一种情况是下属遇到了简单问题，但下属缺少经验，这时候解决问题，就是需要下属去历练。管理者的上策是“轻指挥，重操作”。

而在另外的情况中，下属遇到了相对复杂的问题，问题完全超出了下属的能力之外，这时，就必须要你亲自出手，帮助解决。