没有复盘，就没有伤害
商场如战场
生平第一次因为项目竞争而深入到敌人的后方，到投标的门口脚步却戛然而止。这半年的时间里，茫然忧愁过，也得意兴奋过。冥冥之中，有种感觉，似乎结局早就定注定了。
找对人，说对话，做对事。肚子里没有货，怎么能够说对话呢？
项目全过程
项目里边的角色：医院，银行A，软件厂家甲（银行A），硬件厂家乙，厂家丙（建行），我们公司在这个项目里边是供硬件设备。
两年前，银行买了我们公司10台设备投资给医院使用，由于政策导向有变，这10台设备至今还没拆箱，崭新的。
现在，医院要做一项目，其中硬件需要28台，刚开始和建行谈合作。后来银行A通过县领导，以及做商务关系，强势把医院的项目夺过来了。
软件厂家甲早在一年前就盯上了这个项目，一直在和银行A紧密沟通。原先和建行紧密沟通的厂家丙因为政策风向变化，慢慢地被踢出了局。
所以，站队很重要。
之前我们公司签这个合同的同事，因为业务调转，在六月份把这个项目验收的任务托给我。而现在医院要做的项目，刚好可以把闲置的10台设备改装下用起来，另外18台我们公司也可以提供。相当于一个新项目。
于是，我开始了一场没有结局的恩怨情仇。
有了项目需求，我就开始往医院和银行A两边跑，恳请他们使用我们的设备。
如果使用以往的10台设备，一来医院可以节约国有资源，之前的项目和现在的项目一起做，可以节省医院的人力和财力，否则之前的项目设备一旦实施上线，摆放在医院的大厅里，没有人使用，会给医院形象减分。
二来银行可以在新的项目里，节约十几万的成本。他可以用多出来的钱做点其他有用的事情。
本以为自己的如意算盘非常完美。谁知道，软件厂家甲在八月份就已经带领医院、银行去考察过他们的案例医院。于是，医院主任得出来一句话，都考察过他甲案例医院了，那肯定是用他们的了。
但是硬件这部分，甲给医院推荐的是硬件乙，医院科长用乙和我们公司的设备都无所谓。
只不过，由于我们原先有10台设备已经放在了医院里边，总体上来说，可能用我们家的设备会更好。
因此，在价格与乙同等的情况下，如果我们原先的10台设备与甲兼容的话，就优先使用我们的设备。
银行A科长，也为软件厂家甲在行长，董事长那边说尽了好话。当然，说一方好话，就含沙射影地说我们公司的坏话。
后来银行A科长开始着手写标书评分标准，带甲去见董事长。发布招标信息的时候，根本没有通知我。医院同样也没有告诉我。
在买标书截止日当天，A科长终于吐露出来，他估计我报不上名，特意说出来的吧。
结果是甲中标了总包商，这个时候我还在争取能够做项目里边的硬件。医院院长也开始推荐我，她说已经跟甲说了用我们的，跟银行A科长，董事长都说了用我们的。但实际上，并没有人听她的。
后来，我向领导请教了一招，去董事长那里把话说清楚，为什么甲可以在这个项目里边为所欲为，根本不听医院和银行的意见，完全不把对方放在眼里。
董事长开始重视起这件事，催促科长开始尽快把这个事落实下来。如果我们公司的设备与软件甲兼容的话，就优先使用我们的。
让我们尽快与甲联系，甲让我们把配置单给他，但是对方却不肯把他们的配置单给我们。没有办法，我就直接发过去了。
在发过去的时候，我知道极有可能一去不复返了。
果真，第二天甲告知我，说并没有得到医院和银行的通知说设备软件兼容的话，优先使用我们的。她说院长已经回绝我了，银行也从来没有跟她说过这样的话。
他们是串通好了，故意气我的。我说我要去证实，是董事长这样说的，对方说我太强势，我爱去证实就去证实。
等我到了银行，发现科长被气得半死。原来，甲跟科长电话说我狗仗人势，拿着医院和银行的金牌令，对她发号施令。
科长又从其他银行那搜集到我们设备质量差，售后不好的证言，最终下定论，说他肯定是不会用我们公司的设备。
（写到这里，我发现自己的情绪还在波荡。第一次遭人暗杀，没有任何防备。）
董事长倒是心平气和地说，我们会选乙家的设备，原因是一二三四。拒绝别人都这么有风度，并且条理十分清晰。
但是他时间非常紧，没有给我机会解释。后退时，他不小心蹭到了花盆，像是落荒而逃，我也就没有追踪了。
第二天早上，再次去找董事长解释。快九点多我才到董事长办公室，他又在收拾包裹，准备出门了。我又来晚了。
银行A科长也根本不愿意听我讲任何有关我们设备的事情，进了他办公室像是没看见我似的。
好吧，这个事情就到此为止吧。我该把时间放在更有价值的事情上了。
失败原因
目标
总共28台设备，其中10台使用我们原来的设备，另18台采购新的。
为什么医院会使用闲置的设备？这只是我的想法，医院是真正这样想的吗？银行为什么会接受我的这种想法呢？一事一议，不要把新旧的事情混淆在一起，是相当复杂的。
客户
1.医院。分管副院长，信息科主任。
2.银行。董事长，行长，科长。
C139，到底哪些人是支持你的？哪些人是不支持你的？哪些人持观望态度。组织架构图，关系链是怎样的？全部要罗列的清楚，反复分析。
关系
1.医院。价格与丙家同等的情况下，我们的设备与甲兼容的话，将优先使用我们公司设备。
2.银行。有合作基础。两年前与我们签订合作，买了我们16台设备。此医院有10台设备。
医院提出来的想法，真的是在支持我吗？我们家的设备优势是价格高，质量好，技术对于我们来说根本不是问题，售后服务好。如果与其他厂家比价格，那是我们的弱势。设备兼容完全不算条件。
因此，医院提出来的想法，其实并不是在支持我。我还拿这个当支持条件。让软件厂家钻了空子。
策略
1.医院。把使用我们公司设备的好处给医院讲清楚。
2.银行。传递医院的意思，并且讲清楚把10台设备使用起来的好处。
如果我的目标就是要卖28台，我的策略就要发生变化。但总体上来讲，我自己要专业，给客户带去有价值的信息，另外，每次的小礼物，让别人记住我。
问题
1.医院。甲介入的太早，已经带医院和银行领导去参观过案例医院，医院非常认可甲，确定软件会使用甲公司的。
2.银行。科长写评分标准，并且带甲见董事长，认定甲来做总包商。
并不是甲介入的太早，我们的10台设备很早就入驻医院。相当于客户二次销售的时候，丢单。
甲可能通过这28台设备与银行有利益输送。既然我们公司给不了甲这么多利润，别人为什么要选我们的呢？
经验总结点
1.不要在上午的黄金时段9：00-11：30，下午14：00-17：00找代理商聊天。如果没有有价值的信息给对方，想单纯地找对方分析项目，除非关系十分好，否则对方会认为自己不懂事，更加不会理自己。
2.如何撬开客户的嘴，靠软磨硬泡效率十分低下。为什么不给客户带点礼物，把客户当朋友来处呢？
3.学习董事长讲话的方式，先说自己的观点。然后理由，再一二三四点分开说出来。语气要柔和，不要坚硬。否则，对方会觉得有压力。
4.学习竞争对手的离间计，激将法，以及添油加醋。否则自己在明，竞争对手在暗，会落得一个死无全尸，还遭客户唾骂。
5.不要认为客户很傻，只知道做事，说好话或者说坏话。他们说出来的话，或者行为，一定是站在自己的立场上的。分析为什么他们要这么说，为什么他们要这么做，再来决定自己的言和行。
6.认真想想，客户拒绝我，怎么让自己圆场，下台阶，甚至让事情峰回路转。
7.如果事情真的重要，时间真的紧迫，一定要比客户早到其办公室门口，等着。否则，来晚半小时，客户就要去开会，并且当天不回单位，你就苦哈哈哈了。
8.遇到难事，自己先有想法。再找同事分析，前后有对比，再去实践。实践检验真理。
9.一定要有逻辑地来分析事情。缺乏逻辑，那就锻炼逻辑。看书，与人聊天，写作，演讲。一定要将自己输入的信息，处理之后，再输出。
