“ 系统思考本质上是一种整体性的思维方式，它是让我们用整体的观点观察周围的事物，看清事件背后的结构和各要素之间的互动关系。 ”

系统思考之门，这道门一直在我们身边，却又一直易被我们忽略。我们都太习惯于线性思考问题，比如美国航天员在太空中用圆珠笔写不出字来，于是航天局拨专款秘密攻关。某日，有位官员突生疑问：苏联航天员在太空中写字用什么笔？精干的谍报员很快弄回了答案：铅笔！这是线性思维制造的幽默。

在面对客户时，我们也常常掉进线性思维陷阱。很久很久之前，客户们说他希望有更快的马，于是我们就想方设法地培育千里马，然而只要稍微往前一步，思考一下为什么客户需要更快的马，他拿“更快的马”是要达到什么目的？也许，我们就离真相更进一步。

来吧，我们一起来开启这道系统之门。门后的绝妙世界，更需要在实践中去发掘。

1.什么是“系统”？

系统由一系列相互连接的要素构成。

这句解释包含系统两个重要的组件：（1）要素（也可以看成是某实体）；（2）连接。除此之外，还有第三个组件：（3）系统的目标，也可以理解成系统存在的价值或意义。

怎么理解？举个例子。

我们每天都会做的一个动作——往杯子里倒（接）过水，这动作在我们来看是很平常很不起眼的一件小事。它一气呵成，全靠潜意识就可完成，完全不需要太多关注。然而，它也是一个精妙的系统。

在往下看之前，先思考一个问题：在你接水的时候，是你控制着往杯子里灌水，还是杯子里的水位控制着你？

我们再以系统思考的角度看待接水问题：

（1）目标：把水接到某目标水位；

（2）要素：我们的手，杯中的水位，目标水位和实际水位的差距；

（3）连接：“我们的手”控制着“杯中的水位”，“杯中的水位”改变着“目标水位和实际水位的差距”，“目标水位和实际水位的差距”影响着“我们的手”。

现在，看着那张接水的系统（循环）图，再来回答：在你接水的时候，是你控制着往杯子里灌水，还是杯子里的水位控制着你？

这就是系统的相互性（反馈作用）和结构性——看似你在掌控一切，却不知其影响后果可能会在“绕了一圈”后反过来影响你。同时系统还具有延迟性和动态性。在某个要素做出改变后，并不是所有系统都会立马得到“反馈”，它可能会间隔几天，甚至几十年。同时，系统也会随着时间或空间的改变而改变，就像灌水，只要有水灌入，水位就是一直在改变的。

如果我们不小心忽视了系统的特性——相互性、结构性、延迟性、动态性，则会造成南辕北辙的结果。比如一项突破性创新技术可以用来开发独特的功能，并能在众多新产品应用上带来节约成本的效益。不过它还不能百分百替代现有的产品。营销人员可以向理解这项新技术的特殊性能的“特别客户”推销它，并逐步充分利用这些技术来开发完整的新产品（“根本解决法”——延迟性），也可以向不关心特殊性能的一般“商品用户”推销现有产品（“症状缓解法”）。但管理层有季度销售的压力，因此营销人员就会采取谁要买就卖给谁的方针，而这往往都是一般的商品用户，因为他们人数较多，销售周期的延迟较短。最终这将导致突破性新技术无法发展忠实的客户群体——有没有联想到我们之前分享的《成熟企业，通过完美的管理走向深渊》。

2.为什么需要“系统”？

讲个故事。

话说一个顽童抡起砖头，砸破了面包店的橱窗。当店主怒气冲冲追出来时，小捣蛋早已逃之夭夭，只剩下一群看闹热的围观者。大家盯着橱窗的破洞以及四下散落的玻璃碎片，若有所思。不一会儿，跟通常的情形一样，有些人开始互相议论，宽慰店主和众人的心：玻璃破了很是可惜，可是这也有好的一面。这不，对面的玻璃店又有生意了。他们越琢磨越来劲：一面新的橱窗需要多少钱？要1000元。这笔钱可不算少。不过，这没什么好埋怨的，事情本来就这样，要是玻璃永远都不破，那装玻璃的人吃啥。玻璃店多了1000元，会去别的商家那里消费，那些个商家的口袋里多了几个钱，又会向更多的商家买东西。经这么一说，小小一片破橱窗，竟能够连环不断提供资金给很多商家，使很多人获得就业机会。要是照这个逻辑推下去，结论便是：扔砖头的那个小捣蛋，不但不是社区的祸害，反而是造福社区的善人。

且慢！让我们来分析其中的谬误。至少围观者所作的第一个结论没错，这件小小的破坏行为，的确会给某家玻璃店带来生意。玻璃店主对这起捣蛋事件除了略表同情之外，更多的应该是高兴。但是，面包店主损失掉的1000元，原本是打算拿去做一套西装的。如今，这钱被迫挪去补破窗，出门就穿不成新西装（或者同等价钱的其他商品）。他原来有一面橱窗再加1000元，现在只剩下一面橱窗。或者说，在准备去做西装的那个下午，他本来可以心满意足同时拥有橱窗和西装，结果却只能面对有了橱窗就没了西装的糟糕现实。如果我们把他当作社区的一员，那么这个社区就损失了一套原本会有的新西装，于是变得比以前更穷了。

简单来说，玻璃店主的这桩生意，不过是从做西装的缝纫店主那里转移来的。整个过程并没有新增“就业机会”。那些围观的人只想到了交易双方——面包店主和玻璃店主——的情况，却忘掉了可能涉及的第三方——缝纫店主——的窘迫。围观者完全忘了他，恰恰是因为现在玻璃碎了，他也就失掉了亮相的机会。人们过两天就会看到崭新的橱窗，但绝不会看到多出那套被牺牲掉的西装。

所以为什么我们需要系统思维？因为系统思维能让我们从“局部”’看到“全貌”，从“表象”看到“结构”，从“眼前”看向“长远”。

我小时候比较喜欢下棋。最开始玩的时候，总是被老手玩弄于股掌之间，摁在地上摩擦。因为新人在下棋时，总是想着怎么应对眼前的这一手，而老手却思考地更远。只看眼前就容易掉进圈套，随波逐流。系统思考则会迫使思考者离棋盘远一点，纵观棋局，用更多的纬度看待问题。

再看一个例子。

自从人类驯服了小麦。人类耕种小麦，小麦为人类提供能量，大家的基因都得到了延续。这已然是一个系统。

如果我们再以系统思维看待这个现象呢？从“局部”’看到“全貌”，从“表象”看到“结构”。

因为小麦有原地成熟的特性（嗯，植物都是这样的），人类不可能春种后不等秋收，跑去采集狩猎，所以人类需要定居下来收割小麦。因为人类的定居，所以人类拥有了更安全孕育条件，从而促使人口数量的增加。

再进一步。人口数量的增加带来了什么影响？在采集狩猎期，因为食物供给不稳定，大家都需要去采集狩猎获得食物能量，而在劳动的过程中也在消耗能量，所以忙碌下来几乎没什么余粮。耕种下麦（当然还包括驯化动物）就不同了，也许一个劳动力去耕种，最后能获得五个人的能量——人类允许“闲人”的存在了。那这些“闲人”都做什么呢？于是促进人类多元化发展，由此催生诸如艺术、政治、宗教等。继而推进了人类文明的发展。

人口增加带来的效果并不总是有益的。更多的人口意味着更多的能量需求，所以就需要更多的耕地来种植小麦（当然还有其它能量来源，这里只谈小麦），更多的种植就需要更多的劳动力。这不是又扩展了系统呢？

再发散一下。一定区域内可耕种面积是有限的，意味着什么？人类开始抢夺优质土地，进而引发战争。人类几百万年进化都是为了采集狩猎，下田种地在整个人类进程中也算是一个新技能，但我们需要小麦呀，所以为了照顾好小麦这位亲爸爸，害得我们搞了一身“劳动病”。

此时再来看人类和小麦的关系，到底是谁驯化了谁？

不过在这里，答案并不是最重要的。重点在于，运用系统思维能让我们从“局部”’看到“全貌”，从“表象”看到“结构”，从“眼前”看向“长远”。

3.如何应用“系统”思维？

5步完成系统循环图：

1. 纸 + 笔

2. 写下问题

3. 影响问题的原因

4. 问题影响的后果

5. 连接原因和后果

举个例子。上期我们分享的《Pixar皮克斯的选择，从进退触藩，到方兴未艾》中皮克斯面临的困境。

此时的皮克斯：

（1）依靠商业广告那不稳定的收益，入不敷出，想做点大动作都是无米之炊；

（2）桎梏于与迪士尼签订的“不平等条约”，不能与其他电影公司合作。

而皮克斯希望成为一家独立生存的，专注于动画片的娱乐公司。首先一家"独立生存的"公司就必须有足够的造血能力，充足的现金流。现在如何才能从“左”走到“右”呢？

提到电影制作频率和提升皮克斯品牌影响力都能获得更多的资金，但是眼下似乎无法实现这两点战略。我们还得想想...

如果皮克斯与迪士尼商量商量，愿意承担电影的制作费用——也就是承担电影成效的风险，这样皮克斯的电影收益比例就会翻番（现在只有迪士尼的10%左右）。但是，皮克斯哪来的资金承担电影的制作费用呢？似乎这条路也不通——“无米之炊”送你一条灰色的线——调节回路。

好吧，与迪士尼签订的“不平等条约”，虽然显得不那么平等，但至少迪士尼承担了电影的制作费用和电影最终收益的风险。正在制作中的《玩具总动员》如果成功发行，且成绩斐然的话，皮克斯还是可以获得一笔客观的收入。不过，谁能保证《玩具总动员》一定出类拔萃呢？它还是第一部电脑动画电影。虽然皮克斯同仁对此踌躇满志，但它也并不完全可控。我们还得想想...

如果是直接募集资金呢？看看一级市场，可能很难再找出像乔布斯那样愿意长期投资皮克斯的投资人了——此时的皮克斯虽然在动画行业小有名气，但却一直没有找到合适的商业模式和盈利点。那么二级市场呢？投资者都比较喜欢可预测和稳定，似乎也不容易，不过也不失为一种选择。

此时我们再来看问题时，会不会觉得更直观，更丰富，更有条理，也更容易在棋盘内找到着力点——那个翘起地球的支点——杠杆点。

如果我们把前面所述“5步完成系统循环图”看做系统中的一环，把“实践系统思维”看做一个系统，会产生怎样的视角？

系统内含着系统，系统外还有系统。

最后，再来细细体会：

系统思考本质上是一种整体性的思维方式，它是让我们用整体的观点观察周围的事物，看清事件背后的结构和各要素之间的互动关系，并主动地“建构”和“解构”它们。