“齐单率”和“齐去收”

上周，我请了一天假，老婆给我布置了10项任务。1.送孩子上学2.晒被子3.换灯泡4.收拾衣柜5.整理储物间6.洗衣服7.去给孩子购买文具8.烧两瓶开水9.接孩子10.烧晚饭。

我记录下来了，10项任务，我先分析了缓急轻重。我优先送孩子上学，回来后，晒被子，洗衣服，然后收拾衣柜，整理储物间，下午去购买文具和灯泡，然后直接去学校接孩子。回家后烧晚饭，烧开水，在这个期间我换了灯泡。

当天老婆交代的10项任务都做完了，很有成就感。

如果是老婆每次分配给我两项任务，我做完后，得到老婆确认后。老婆再下达两项任务，我再去做任务，我敢肯定不可能完成10项任务。

这就是“齐单率”分配任务的方式。1.会降低效率，就会有重复的动作，比如买一样东西，和买两样东西，时间成本是一样的；2.同一时间可以多任务推进，烧饭和烧水可以同时进行，还可以换灯泡；3.人的精力是恒定的，一个人知道自己今天所有任务，会根据任务分配精力。

我们现在的机台操作模式是“齐去收”模式（机台组的AB两个班）。技术员每天会分发超过一个人一天能完成的任务，每个人的能力不一样，有的人会提前完成，有的人会延后完成。操作员工就有的紧迫感，这样每个人的竞争力就体现出来了，就会激发出最大的生产效率。“齐单率”在最初可能不是很好，如果产能增加，库存增多，“齐单率”就不是必要条件。

我去过淀山湖工厂，他们生产模式也是计件模式。技术员一次会下一批订单，同一款式下去很多订单，班组人员一起生产，所有员工分配好任务，技术员协调好所有岗位，大家一起动起来，很高效的样子，大家一起完成这批订单，再生产下一批。

在淀山湖观察下来，我有以下感受：第一，每个操作人员疑似是计件人员，不担心会被身边的人超过，所有计件人员没有紧迫感和焦虑感。第二，操作员工增长能力没有动力，改善自己技能没有欲望，加快个人的速度那不是“傻”吗？第三，一批订单很整齐的做完，技术员整合力量很好，他每时每刻有事情可以做，但是班组的产能消耗在他东忙西忙的样子里。

我们做生产的，要分清什么是重要的事情，什么是核心的事情。比如，质量，成本，5S，安全，这些都是重要的事情。产量最大化，一定是核心的事情，一切重要的事情要服务核心的事情。牺牲产量控制质量，牺牲产量迎合5S，降低产量控制成本，那是本末倒置。正确的做法：第一要素提高产量。质量，成本，安全，5S这些要素要配上产量提高的步伐，这才是我们基层管理者的方向。

“齐单率”是我们做生产最理想的状态，我想它一定不是我们的标准和目标。