为什么要学习使用OKR工具？
对于OKR有很多说法，有的人认为其他工具是自上而下的任务分配，而OKR是让员工自己设定目标，可以更好的调动员工的积极性和自主性。也有人认为其他工具的评价体系都是“唯数值”的，非常死板，而OKR不是用来直接评价业绩的，其评价体系更合理。
所有这些说法都是正确的，但并非OKR的核心优势。OKR的真正优势在于它足够轻，其他的目标管理工具都很重，比如KPI，可能要整理几百个目标和指标，来回要几个月，就像跑马拉松一样。因为很重，所以你会小心翼翼的打理，不想做调整。这就导致了当市场发生变化的时候，你的计划往往跟不上外面的节奏。
相反，OKR的特点是简单。它不寻求一次阐述几十个或者几百个目标和指标，而是希望你能拿出一张纸，写下三件事，然后踏踏实实地做好这三件事，达到你想要的结果。如果不行，可以快速转身，尝试新的打法。
因为它很简单，你可以在一个策略执行周期中多次制定OKR和调整打法。OKR工具不会让你穿上沉重的盔甲，而是让你变得轻盈，让你的组织更加敏捷。而且组织越大，越容易遇到“内外碎片化”、“上下碎片化”、“前后碎片化”、“左右碎片化”的问题，越需要像OKR这样的轻型管理工具来对齐。
什么是“四大分裂”?
第一，“内外分离”。这意味着外部环境的不确定因素太多，你的策略可能跟不上外部变化的节奏，导致支离破碎，脱节。
这时，OKR的重要作用就凸显出来了。OKR使用“小步快跑，快速试错”的方法，在一年内多次校准战略，而不是把宝放在一个战略制定上。“一个好的策略不是想出来的，而是尝试出来的。”
具体来说，OKR通过四次主要会议进行战略校准，即制定会议、协调会议、后续会议和恢复会议。如果OKR的执行期定为3个月，那么，对于“四次会议”，应该每三个月制定和更新一次，每周或每两周进行一次后续行动。
第二，“上下分裂”。这意味着组织太大，战略目标在向下传递的过程中非常容易被扭曲。
“执行力差的好战略，几乎没有胜算；而差的战略有好的执行力也可能成功”，可见战略执行力的重要性。为什么会出现战略执行不到位的情况？最根本的问题不在于员工激励、资源支持、流程体系等，但在于高层领导制定的战略往往过于模糊，缺乏明确和可执行的措施。
比如领导说“我要盈利10亿，产品线A拿走3亿，产品线B拿走5亿，产品线C拿走2亿”。至于为什么要分成3个亿，5个亿，2个亿，这些盈利目标如何实现，就不清楚了。
OKR的功能是用简单的写作格式表达模糊的战略思想。不仅要说做什么，还要说为什么；不仅要说为什么，还要说怎么办；不仅要说做什么，还要有可衡量的结果；结果不仅是可测量的，而且是明确的。
可以实用“卡路里”思维工具。“卡”代表卡点。它让你思考在做某件事的时候，你可能会被卡在哪里；“路”代表路径，让你思考可以选择什么路突破卡点；“李”代表里程碑。它让你思考工作推进一段时间后，如何证明自己的成功，突破卡点。“卡路里”加在一起就是合格的战略拆解，可以有效避免“上下割裂”的问题。
第三，“分裂前后”。在制定目标的时候，大家明明达成了共识，但后来执行的结果却与最初的目标大相径庭，甚至成了两张皮。通俗的理解就是“执行力走样”。不仅如此，大家都在找各种理由，觉得不是自己的问题。
为什么会这样？可能是目标本身定的高，也可能是下属能力实在不行，但更重要的原因可能是在执行过程中缺乏必要的跟进和反馈机制。
大部分公司会跟进执行，比如定期召开业务会议，但是方法有问题。大部分后续行动，比如例会、周报、日报，本质上都是围绕“人”而不是“事”展开的。
后续行动的正确实施是关注“事情”，这是OKR后续会议设计的出发点。例如，OKR会议的一个重要原则是不管进展如何，“在适当的时间开会”。
事情没有进展，只能说明路径可能不对，员工无从下手。这个时候，一把手就应该出面，对执行路径进行纠正和校准。只有“适时开会”，执行才能一直跟进，才能避免“前后脱节”的问题。
第四，“左右分割”是指由于企业组织结构过于复杂，部门之间有“墙”。
有三种情况:一是完全不知道自己需要跨部门协作；第二，我知道我们需要协作，但是资源不支持；第三，我知道我们需要合作，也有资源，但我就是不想和你合作，也就是我们常说的“山头主义”。OKR工具也许不能解决“山头主义”问题，但对于前两种合作问题非常有用。
第一个是“不知道为什么要协作”，所以当然不想协作。其实对于基层员工来说，只要稍微打开眼界，让他们看到更高层次的目标，即使更高，也可能促使他们理解协作的价值，并愿意去推广。
第二种情况更难，就是“我知道我需要协作，但是我的资源很少，我自己用不到足够的资源去和别人协作”。在这种情况下，如果员工能够在实现大目标后看到组织的整体利益，他们可能会放下竞争的态度，退后一步，互相合作，找到解决方案。
其核心就是让员工意识到，在具体的工作任务之上，还有更高层次的目标和组织的大目标。只要看到这个层面，员工就会想:我个人的小目标怎么能放在组织的大目标下面呢？我的小目标能为组织的大目标“贡献”什么？
有了这样的思维转变，大家都会往同一个方向看，而不是东奔西跑。这个时候大家都会放下自己的“小目标”，为了组织的“大目标”走到一起。通过“大目标覆盖小目标”解决左右分离问题。
总结来说，使用OKR进行目标管理意味着你的想法可以付诸实施，团队也有动力去工作。当然光有理论也还是不够的，还需要实际操作才会知道如何使用它，如何做每一个动作。
