项目成本管理章节-内容整理笔记

项目成本管理过程

规划成本

• 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
• 作用：在整个项目中为如何关联项目成本提供指南和方向
• 输入
  • 项目管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 其他信息
  • 项目章程
  • 事业环境因素
    • 能影响成本管理的组织文化和组织结构
    • 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
    • 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本
    • 发布的商业信息
    • 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案
  • 组织过程资产
    • 财务控制程序（eg:定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）
    • 历史信息和经验教训知识库
    • 参悟数据库；现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
• 输出
  • 成本管理计划
    • 计量单位
    • 精确度
    • 准确度
    • 组织程序链接
    • 控制临界值
    • 绩效测量规则
    • 报告格式
    • 过程描述
    • 其他细节
      • 对战略筹资方案的说明
      • 处理汇率波动的程序
      • 记录项目成本的程序
  • 概要: 概要
    • 定义WBS中用于绩效测量的控制账户
    • 确定拟用的挣值测量技术（eg:加权里程碑法，固定公式法，完成百分比法等）
    • 归档追踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算

估算成本

• 对完成项目获得所需资金进行近似估算的过程
  • 作用：确定完成项目工作所需的成本数额
  • 在估算成本时
    • 需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案
    • 需要权衡备选成本方案并考虑风险（eg:比较自制成本与外购成本，购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以便优化项目成本）
  • 项目成本估算的主要步骤
    • 识别并分析成本的构成科目
      • 主要工作是：确定完成项目活动所需要的物资资源（人、设备、材料）等种类
    • 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
    • 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
  • 输入
    • 成本管理计划
      • 规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度
    • 人力资源管理计划
      • 提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制订项目成本估算时必须考虑的因素
    • 范围基准
      • 范围说明书
        • 产品描述
        • 验收标准
        • 主要可交付成果
        • 项目边界及项目的假设条件
        • 制约因素
      • 工作分解结构
        • 指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系
      • WBS词典
        • 提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作
    • 项目进度计划
    • 风险等级册
    • 事业环境因素
      • 市场条件
      • 发布的商业信息等
    • 组织过程资产
      • 成本估算政策
      • 成本估算模板
      • 历史信息
      • 经验教训
  • 输出
    • 活动成本估算
      • 是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
    • 估算依据
      • 关于估算依据的文件
      • 关于全部假设条件的文件
      • 关于各种已知制约因素的文件
      • 对估算区间的说明
      • 对最终估算的置信水平的说明
    • 项目文件更新

制定预算

• 汇总所有单个活动/工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
  • 主要作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
    • 成本基准包括：经过批准且按时间段分配的项目预算
    • 项目预算包括：批准用于项目的全部资金
  • 输入
    • 成本管理计划
      • 描述将如何管理和控制项目成本
    • 范围基准
      • 项目说明书
        • 组织、协议/其他机构（eg:政府部门）可能对项目资金支出施加正式的阶段性限制，这些资金制约因素均已列在项目说明书中
      • 工作分解结构
        • 指明了项目全部可交付成果及其各组件之间的相互关系
      • WBS词典
    • 活动成本估算
    • 估算依据
    • 项目进度计划
      • 包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期
    • 资源日历
    • 风险登记册
    • 协议
    • 组织过程资产
      • 现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南
      • 成本预算工具
      • 报告方法
  • 输出
    • 成本基准
    • 项目资金需求
    • 项目文件更新
      • 风险登记册
      • 活动成本估算
      • 项目进度计划

控制成本

• 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
  • 主要作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
  • 内容包括
    • 对造成成本基准变更的因素施加影响
    • 确保所有变更请求都得到及时处理
    • 当变更实际发生时，管理这些变更
    • 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额、也不超过项目总限额
    • 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
    • 对照资金支出，监督工作绩效
    • 防止在成本或资源使用报告中出现未经破准的变更
    • 向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
    • 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
      • 成本管理计划。规定了如何管理和控制项目成本
    • 项目资金需求
      • 包括项目支出+预计债务
    • 工作绩效数据
    • 组织过程资产
      • 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南
      • 成本控制工具
      • 可用的监督和报告方法
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 成本预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 成本基准
      • 成本管理计划
    • 项目文件更新
      • 成本估算
      • 估算依据
    • 组织过程资产更新
      • 偏差的原因
      • 采取的纠正措施及其理由
      • 财务数据库
      • 从项目成本控制中得到的其他经验教训

项目成本管理的技术和工具

成本分析技术

• 技术分析
  • 回报期：指投资项目的未来现金净流量和原始投资额相等时所经历的时间，也就是原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间
  • 投资回报率：指通过投资而返回的价值，也就是企业从一项投资活动中的到的经济回报
  • 内部报酬率（又称之为：内含报酬率IRR）：是使投资项目的净现值等于零的贴现率，实际上反映了投资项目的真实报酬
  • 现金流贴现：就是将企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值
  • 净现值（NPV）：指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额
• 专家判断
• 会议
• 类比估算
  • 优点：成本较低、耗时较少
  • 缺点：准确性较低
• 参数估算
• 自下而上估算
• 三点估算
  • 最可能成本（Cm）
  • 最乐观成本（Co）
  • 最悲观成本（Cp）
  • 概要:
• 储备分析
• 质量成本（COQ）
• 项目管理软件
• 卖方投标分析
• 群体决策技术

成本管理技术

• 成本汇总
• 储备分析
• 历史关系
• 资金限制平衡
• 挣值管理（EVM）
  • 是将范围，进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
  • 是最常用的项目绩效测量方法
  • 关键指标
    • 计划价值（PV）
      • 是为计划工作分配的经批准的预算
      • 是为完成某项活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备
      • PV的总和有时候被称之为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称之为完工预算(BAC )
    • 挣值（EV）
      • 是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示
      • 是已完成工作的经批准的预算
      • 与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算
    • 实际成本（AC）
      • 进度偏差
      • 成本偏差
      • 进度绩效指数
      • 成本绩效指数
• 预测
  • 方法
    • 假设将按预算单价完成ETC工作
    • 假设以当前CPI完成ETC工作
    • 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作
• 完工尚需绩效指数（TCPI）
  • 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
  • 是指为了完成具体的管理目标（BAC/EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
• 绩效审查
  • 对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算
  • 偏差分析
    • 在EVM中，是用于解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施
  • 趋势分析
    • 旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
  • 挣值绩效
• 项目管理软件

概述

项目成本概念及其构成

• 成本：指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施，完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币资源
• 具体的成本包括
  • 直接工时
  • 其他直接费用
  • 间接工时
  • 其他间接费用
  • 采购价格
  • 概要: 项目全过程所耗用的各种成本的总和为“项目成本”

项目成本管理

• 作用
  • 确保在批准的预算内完成项目
• 意义
  • 广义的项目成本管理通常被称之为：“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程

项目成本管理的重要性

项目成本失控原因

• 1、对工程项目认识不足
  • 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
  • 工程项目的规模不合理
  • 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求
  • 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
• 2、组织制度不健全
  • 制度不完善
  • 责任不落实
  • 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察不利
• 3、方法问题
  • 缺乏用于项目投掷控制所需要的有关报表及数据处理的方法
  • 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制
  • 缺乏对计算机辅助投资控制程序利用
  • 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
• 4、技术的制约
  • 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
  • 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符
  • 项目成本计算的数据不准确或有纰漏，从而导致计算成本偏低
  • 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标
  • 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
  • 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
  • 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加
• 5、需求管理不当
  • 项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁

相关术语

• 产品的全生命周期成本
• 成本的类型
  • 可变成本
  • 固定成本
  • 直接成本
  • 间接成本
  • 机会成本
  • 沉没成本
• 应急储备和管理储备
• 成本基准

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