什么是企业的基因？

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@概念

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• 什么是企业基因

  • 基因这个词儿用在企业界其实更晚一些，它最早是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。

  • 它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。

    • 比如，美国建国距今已经200多年了，今天你去到波士顿地区，还是能够感受到当时来自于英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。

  • 公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。

    • 比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似，也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。

    • 慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。

  • 基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。

    • 比如，IBM 一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个 to B 的基因之下，生长出来的不同能力。 他从一开始，就是做 to B（面对企业）的，他强调销售和服务。to B 是 IBM 骨子里的基因。

    • 再比如，微软一开始做 PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？ 其实没有。微软也一样，直到今天，他在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是 to B 的业务。他的 Windows、office 等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。

    • 苹果公司，一开始就做的是 to C，他面向个人用户。因此他功能并不一定最多，但他更关注颜值，更关注体验。

    • 微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。 盖茨从一开始，就想通过微机挑战 IBM 这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。

  • 企业，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。

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@认知

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• 所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。

克里斯坦森《创新者的解答》

• 什么是“价值观”？

  • 价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。

    • 价值观举例：

      • 传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？这就是价值观。

      • 科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。这也是价值观。

      • “把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多 to C 互联网公司工程师导向的价值观。

      • 在很多 to B 的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。

    • 价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。

  • 流程

    • 真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。

      • 比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？

      • 可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。

  • 资源

    • 一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好 B 这件事的能力。一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A 突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。

• 基因层面和能力层面之间的差别，到底是什么？

  • 先天具备的，叫基因；后天习得的，叫能力。

举个简单的例子。你会长出双手，是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地，这是后天所习得的能力。但这些能力成立的前提是，你得首先有手的基因，如果你没有，那你想学会写字、搬砖和锄地，就会非常非常困难。

• 达尔文说，物竞天择，适者生存，这讲的就是基因层面。

• 而我们经常说的，用进废退，这讲的就是能力层面。

• 如果你想要获得的新能力，在能力层面，那你只要通过学习就可以了。

• 如果你想要获得的新能力，在基因层面，那么就必须通过进化，也就是基因的变异。

• 在转型之前，你一定要先区分问题到底是来自基因层面，还是能力层面。 如果你不做区分，你就会认为，我只要努力就可以了。 但是如果问题来自基因层面，你越努力，内部的阻力就会越大，你就越无法转型。

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@观点

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• “基因论”并不是宿命论。

  • 基因一旦形成，就很难改变。但也并不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。

  • 我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。

• 在我们讨论企业转型问题的时候，我们首先要区分，企业想要获得的新能力，是在基因层面还是能力层面。不同的层面，对应的方法论是完全不同的。基因层面，对应的方法论是转型，而能力层面，对应的方法论是升级。

• 承认问题来自于基因层面，这并不意味着，你就没有办法改变了。改变基因，也是有相应办法的，那就是转型。

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@建议

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• 关于转型的3个建议。

  • 1. 不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功。

    • 千万不要觉得，我一定要拥有三种基因，把三个方面都做到极致，比如又想销售第一，又想产品第一，还想研发第一，这你是做不到的。

    • 你不可能三条马路一个人走。

    • 任何一个基因，都有他的优势，只要在你边界内把一个做到极致，就足以非常成功。

    • 今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是单一基因。

    • 一个，就足够了。

  • 2. 当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性。

    • 当一个企业不得不转型的时候，通常是他所在的行业开始下行了。在这种情况下，你需要的转型策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要“生儿育女”。在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。

    • 硅谷的成功，来自于他对叛逆的宽容，以及对失败的宽容。

    • 转型的时候也同样，你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。

  • 3. 如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作。

    • 比如你的服务就是做不好，那你可以去和服务做得很好的企业，比如 IBM 合作。

    • 合作共赢，这也是弥补自己基因缺陷的好办法。

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@案例

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• 美国癌症检测公司 Grail选择云计算供应商的案例

  • 美国有一家做早期癌症检测的公司 Grail，它的测序量和计算量都排在世界前几，当时 google 和亚马逊都想做它的云计算生意。

  • 这家公司的创始团队都是从google出来的，但是他的云计算服务并没有选择 google，而是选择了亚马逊。

  • 为什么？

  • 因为企业的云计算业务，服务非常重要。

  • 在 google，如果你想要派20个全职工程师，专门去为企业做支持服务，几乎没有工程师愿意去。

  • 因为 google 的基因是 to C 的，google 的工程师会觉得，服务企业对我的职业发展没有任何好处，你要是一定让我去服务企业，那我就换项目。

  • 但是亚马逊不同，它有着 to B 的基因，所以他派出一个20个全职工程师团队专门做服务，就非常容易。

  • 这种差别来自于基因层面。

• 海尔转型的案例

  • 海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一白色家电品牌。

  • 如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，1000亿收入就面临巨大风险。那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？

  • 如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。

  • 所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。

  • 海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。

  • 这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。

  • 在“生儿育女”的转型当中，你要注意的是，需要给你的“儿女们”足够的自由。

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摘自 ​《刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议》