开脑洞，用供应链管理思想降低总承包商采购成本

昨天读到一篇关于分供商形成联盟节约成本的论文，我很感兴趣。该论文建议供应商之间形成一个共享联盟，将闲置的劳动力或者设备共享，降低持有成本。用比较流行的说法是：做分包商之间的Uber。

看到可以降低成本，我就有些小兴奋。先不管可行性如何，作为成本管理从业人员，最头疼的就是降低成本。身边的同事似乎也有些束手无策，除了压低价格，好像没有别的办法。建设工程项目管理的临时性与工业生产的长期性相背离。曾经想过借鉴供应链管理的方法论来降低项目成本。总是会在头脑刚刚兴起念头的时候就被自己否决掉。这个念头也不太适合用来写论文，因为没有办法实施，也就无法验证自己的想法。但是不妨碍我先把思想记录下来。

我的想法是将现有的集中采购业务扩大并且做一些更精细一点的管理。从钢筋，模板的材料采购扩大到主劳务和二次结构劳务的采购。公司签几家战略合作的分包商，总分包双方都节约一部分因招投标产生的管理成本。对于分包商来说，有工程分包商直接去干，保证他们的订单不断。这样供应商不用临时招人、裁人。对于总承包商来说，集中整个公司的订单来采购，比以项目的订单来采购要更能降低采购单价。

建筑行业想套用供应链管理思的步骤

1.供应链的需求预测。

从收入端预测需求。在每年初的时候，由营销部门统计在跟踪项目，预测每季度新开工情况。同时，采购部门统计正在生产订单，预测每季度对人力，物力的使用量。

2.供应链的供给和需求管理

在需求预测的基础上，制定年度需求计划。然后召集供应商开会，要求供应商根据预测数据预留一部分劳动力。最后以公司为单位，采购供应商。新开项目按照预测使用资源。在建项目在计划内使用资源。

3.库存的计划和管理

物资方面由供应商管理库存。通常都是提前3天通知供应商供货。重点在于劳动力的库存管理。因为劳动生产地点分散，工人从一个项目转移到另一个项目的成本远比工厂高。因此，需要做好公司层面的劳动力配置计划。

供应商因为是长期合作关系，收入有保障。看起来好像可以稳定价格，但是有一些目前在我们公司需要面临的问题。

可能面临的问题

首先是总承包商的销售订单不稳定。

建筑行业受大环境的影响很大，在大环境繁荣的时候，订单就很多，用工需求会水涨船高。在大环境低迷的时候，订单就很少，用工需求就会降低。加上市场竞争激烈，即便总承包商与上游的业主有战略合作关系，也不能保证每年都有稳定的订单。这使得需求更加难以预测。总承包商的订单不稳定，很难与下游的分包商达成长期稳定的合作关系。当然，需求预测本身就是供应链管理的难点。

其次是市场价格波动风险大。

建设项目的生产周期长，生产资料的价格受宏观经济的影响很大。很可能面临，第一季度签订的采购协议，到了第四季度因为物价上涨而无法实施。如果价格随着市场涨跌做调整，也就失去了锁定成本的功效。当然，这个问题并非无解。只要销售部门与采购部门在需求预测方面积极配合，给分包商提供一个订单期货，锁定一部分成本应该问题不大。

再次是生产很难标准化。

每个项目的生产地点都不一样，有着完全不一样的周边环境，气候条件，交通条件等。过程中会发生许多合同外的成本，让单个项目的成本变得不可控。分包商会以合同外工作内容为由索要额外的费用。如果项目管理不善，集中采购带来的成本降低优势将不复存在。

最后是劳动力管理能力存疑。

大批量采购势必压低劳务分包商的收入。市场上工资透明，低价的劳务分包商不见得有招工优势。农民工不是职业工人，他们多以临时工的身份出现。农忙的时候还要回家种田。农闲的时候进城务工。此外，工作机会在他们内部都是共通的，特别是在有了微信群之后。他们更容易互通工作信息。而且他们也更愿意去给工资高，生活条件好的地方干活。这无疑加大了分包商的用人成本。当然，在没有足够数据支撑的情况下，只能说存在这种现象。不能说所有的农民工都是这样。新闻里面也出现，工人信任包工头，别人给的工资高也不跳槽的情况。主要还是看包工头的人品和管理能力。这么一想分包商的管理能力似乎不是最难解决的问题。