一次读完21年亚马逊贝索斯给股东的信(1997-2001)
梁宁老师在她的课程《增长思维三十讲》中说一口气读完贝索斯历年给股东的信，非常震撼。好奇心起，就找来读。但是找不到历年完整的中文版。不过英文版齐全，心一横，索性翻译出来共享。
就我那三脚猫英文水平，靠自己翻译自然是够呛，感谢强大的百度翻译，还有谷歌浏览器的翻译功能。
篇幅较长，共8万字左右，可以收藏慢慢看，慢慢来，比较快。
文中的前言后语以及注解，有些是为了帮助我自己理解，有些是我自己的浅见。
另附上原始文档链接：
https://www.cbinsights.com/research/bezos-amazon-shareholder-letters/#links
水平有限，错讹难免，包涵包涵。
致股东的一封信·1997
背景：亚马逊1995年成立。而1997年是夏洛穿越回学生时代的一年。这一年还没有腾讯，也没有阿里巴巴。亚马逊在这一年的成绩放到今天来看，用梁宁老师的话说就是一家淘宝大店的水平。
致股东们：
1997年亚马逊跨越了很多里程碑：年末，我们服务了超过150万的用户，我们的收入增长了838%达到1.478亿美元，尽管面对野心勃勃的竞争者入场，我们依然进一步拓展了亚马逊的市场领先地位。
但是这依然只是互联网事业开启的第一天（原文：Day 1，很有仪式感的叫法），也是亚马逊创业的第一天。今天线上交易为客户节省了很多金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化推荐，线上交易将会加速发展。
亚马逊通过互联网为客户创造真正的价值，并希望以此创造持续的经营，即便是在已经成熟的和大的市场中。
我们有一个机会窗口，因为更大的玩家正在组织资源追求这个线上机会，更因为线上购物的新客户乐于接受新关系的形成。竞争形势正在快速变化，许多大玩家已经上线了可靠的产品，并且投入相当的精力和资源建立知名度、流量和销售。我们的目标是快速夯实和扩展我们现在的位置，同时开始追求其它领域的线上商业机会。在我们瞄准的市场上，我们看到了巨大的机会。这一战略当然不是没有风险：它需要压倒性的投入和干净利落的执行以面对业已成功的行业领导者。
It’s All About the Long Term，即一切都是为了长远之计
我们相信衡量亚马逊成功的基准将是我们为股东创造的长期价值。这一价值将是我们巩固和扩大目前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场地位越稳固，我们的经济模式的能级就越高。
市场领导者地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本周转率以及相应的更高的投资回报。
我们的决定一直反映我们的目标。我们首先根据最能反映我们市场领导地位的指标来衡量自己：客户数量和收入增长、客户继续重复向我们购买产品的程度以及我们品牌的实力。
我们已经加大投资并将持续积极投资，以扩大和撬动我们的客户群、品牌和基础设施，因为我们旨在建立长期的经营。
因为我们着重于长期，我们做决定和权衡时，跟很多公司不太一样。因此，我希望和你们分享我们基本的经营和决策方法，让你们，我们亲爱的股东，可以确认其符合你们的投资理念：
我们将持续不懈地关注我们的客户。
我们将继续根据长期市场领导地位的考虑，而不是短期盈利能力的考虑或短期华尔街的反应作出投资决策。
我们将会持续衡量我们的项目和我们的投资效率，以便抛弃不能提供可接受回报的项目，加大投入那些表现良好的项目。我们将会从我们的成功和失败中学习。
注：善败者不亡。
当我们看到一个获得市场领先优势的可能性机会，我们将会做出大胆而不是谨小慎微的投资决定。这些投资中有一部分会得到回报，有一些则不会，无论如何我们都能从中学到宝贵的一课。
当我们被迫在优化我们的GAAP会计的表现和最大化未来现金流的现值之间作出选择时，我们将选择现金流。
注：GAAP是“Generally Accepted Accounting Practice”的缩写，是一般公认会计原则。会计师使用普遍公认的会计原则（GAAP），以引导他们记录和报告财务信息。公认会计原则包括一套广泛的，被会计界和证券及交易委员会（SEC）制定了的原则。
当制定大胆的选择时，我们将会与你们分享我们的战略思考过程，这样你们就可以自己评估我们是否是为了长期领导地位而制定的投资选择。
我们将努力聪明地花钱，并保持我们的精益文化。我们理解不断加强成本意识的重要性，特别是在一个净亏损的企业中。
我们将会平衡我们对长期盈利能力增长的关注和资本管理。现阶段，我们选择规模优先，因为我们相信规模是开发我们商业模式潜力的关键。
我们将会持续重点雇用和留住多才多艺和有天分的员工，并继续用股票期权而不是现金衡量他们的薪资。我们知道我们的成功将会极大地受我们吸引和留住有冲劲员工的能力的影响。每个人都必须认为自己是老板，因此，实际上也必须是老板。
我们并没有鲁莽地认为上述就是所谓“正确”的投资哲学，但这是我们的哲学，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的做法，我们将是失职的。
在此基础上，我们想回顾一下我们的业务重点、我们在1997年的进展，以及我们对未来的展望。
痴迷于客户
一开始，我们致力于提供给客户极具吸引力的价值。我们注意到互联网，在过去包括现在仍然是 the World Wide Wait (全球都在等)。因此，我们开始提供给消费者一些他们很难从其它途径轻易获得的东西，比如从书籍开始。我们带给他们比线下书店要多得多的选择（我们的门店现在已经相当于6个足球场大小），而且用一种有用的、容易搜索和容易浏览的格式，在一家一年不间断开365天，一天不间断开24小时的店中展示给他们。
我们一直致力于改善购物体验，并在1997年大幅改进我们的商店。如今我们提供给客户礼品券、一键式sm购物，以及更多评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们极大地降低了价格，更多地增加客户价值。口碑仍然是我们所拥有的的最强大的获客工具，我们非常感谢客户给予我们的信任。重复购买和口碑共同促使亚马逊成为在线卖书的领先者。
从很多方面来看，1997年亚马逊取得了长足的进步：
·销售额从1996的1500万美元增长了838%，达到1.478亿美元。
·累积客户数从18万增长了151万，738%的增长率。
·客户重复购买率从1996年四季度的46%增长到97年同期的58%以上。
·在受众触达方面，媒介测算表明我们的网站从排名90进入到前20。
·我们与很多重要的战略合作伙伴建立起长期的关系，包括美国在线、雅虎、Excite、网景、GeoCities,、AltaVista、 @Home和Prodigy。
基础设施
在整个1997年，我们努力扩增我们的基础设施以支持高速增长的流量、销售和服务能力。
亚马逊的员工数量从158人增加到614人，大大加强了我们的管理团队。
配送中心容量从5万平方英尺增加到28.5万平方英尺，其中我们的西雅图配送中心扩容了70%，并且在十一月新建了特拉华配送中心。
年底库存增加到20多万件，使我们的客户能够更容易的在亚马逊上找到他们想要的东西。
截止年底，我们的现金和投资余额为1亿2500万美元，这要归功于我们在1997年5月的首次公开发行（IPO）和7500万美元的贷款，为我们提供了相当的战略灵活性。
我们的员工
过去一年，我们的成功之处在于缔造了一支才华横溢、聪明且非常努力的团队，作为其中的一员我非常地荣幸。为招聘设置高标准过去是、将来也会是亚马逊成功的一个最重要的因素。
在这里工作并不容易。当我面试员工的时候，我告诉他们，你可以长时间工作、可以努力工作或者聪明地工作，但是在亚马逊你最多只能三选一。但是我们是在努力创造一些重要的东西，一些对我们客户很重要的东西，一些我们可以向我们的子孙吹牛的东西。创造这样的东西并不容易。我们不可思议地幸运拥有这样一群敬业的员工，他们的牺牲与激情建立了亚马逊。
1998年的目标
我们仍处在学习如何通过互联网商务给客户提供价值的早期阶段。
我们的目标将是继续夯实和扩展我们的品牌和客户基础。这需要在系统和基础设施方面持续投资，以利于在我们成长的同时支持卓越的客户便利性、选择和服务。我们计划在所提供的产品中增加音乐。随着时间的推移，我们相信其它产品也需要谨慎的投资。我们也相信有相当不错的机会去更好地服务我们的海外客户，比如说减少快递时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是我们所要面对的巨大挑战不是找到新的经营扩展方式，而是确定投资的优先级。
我们现在自然比亚马逊刚成立的时候更懂互联网商业，但是我们仍然还有很多需要学习。虽然我们很乐观，但是我们必须保持警醒和紧迫感。为了实现我们对亚马逊的长期愿景，我们将面临以下挑战和障碍：积极的、有能力的、资金充足的竞争；巨大的增长挑战和执行风险；产品风险和区域扩张；持续大量投资以满足扩张中的市场机会。无论如何，就像我们一直说的，在线卖书和一般的在线商务，将会被证明是非常大的市场。很多公司很有可能会看到当中巨大的利益。我们对自己所做的感到满意，对自己想做的事情更是感到兴奋。
1997年确实是一个不可思议的一年。我们感谢我们的客户，感谢他们的业务和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
Jeffrey P. Bezos
亚马逊创始人暨首席执行官
致股东的一封信·1998
致我们的股东、客户和员工：
过去三年半非常激动人心，我们累计服务了620万客户，1998年的年收入达到了10亿美元，亚马逊美国站启动了音乐、视频和礼品商店，建立了英国站、德国站，并刚启动了亚马逊拍卖。
我们预测未来的3年半将会更加激动人心，我们致力于创建这么一个企业以便数以千万计的用户可以上来寻找和发现任何他们可能想在线购买的东西。这确实是互联网的第一天，如果我们落实好我们的商业计划，它仍然是亚马逊的第一天。鉴于过去也许很难设想，但是我们认为之后的机会将会比之前所遇到的要更好，风险也会更大。我们将不得不作出更为谨慎和深思熟虑的决定，一些决定将会是大胆而非传统的。我们希望一些决定结果证明是正确的，当然一定也会有一些决定被证明是错误的。
注：从错误中学习
回顾1998年
首先用户优先让我们在1998年取得了相当的进步：
·销售额从1.48亿美元增长到6.1亿美元，313%的增长。
·累计用户数从1997年底的150万增加到1998年底的620万，增幅超过300%。
·尽管新用户增长强劲，但是在亚马逊网站上，回头客所产生的订单占比依然从97年四季度的超58%增长到98年同期的超64%。
·亚马逊音乐商店是我们第一个重要的产品扩展，并且在它第一个完整的季度成为领先的在线音乐零售商。
·继10月推出亚马逊品牌和亚马逊公司技术之后，亚马逊英国和亚马逊德国在四季度的销售额比三季度几乎翻了两番，正在建立两者在各自国家在线书店的领先地位。
·继音乐之后，11月我们又增加了视频和礼品。并且仅用了6周时间，我们就成为领先的在线视频零售商。
注：亚马逊如今已经推出了自己投资制作的视频，也成为流媒体的大厂。
·98年四季度销售额中的25%来自于亚马逊英国和亚马逊德国，以及亚马逊主站上的音乐、视频和礼品销售等新业务。
·通过一键式购物、礼品点击、店内销售排名和即时推荐等创新，我们显著改善了我们的用户体验。
·1998年的收入和用户增长以及1999年持续增长的实现，依赖于我们基础设施的扩展。其中的重点如下：
·1998年，我们的员工从大约600人增长到超2100人，而且我们的管理团队得到了很大的加强。
·我们在英国和德国开设了配送和客户服务中心。1999年初，我们宣布在内华达州费恩利租了约为32.3万平方英尺的高度机械化配送中心。这个最新的设施将使我们的配送容量增加一倍以上，并使我们能够进一步缩短送货时间。
·我们的商品清单从年初的900万增加到年末的3000万，这让我们的客户能够更容易搜到他们想要的产品，也让我们通过从厂家直接采购，降低产品的成本。
·我们的现金和投资余额，在1998年5月的高收益债券发行和1999年初的可转换债券发行之后，现在已经超过15亿美元，为我们提供了雄厚的财务实力和战略灵活性。
我们很幸运能从一种现金优先、资本效率高的商业模式中获益。由于我们不需要建立实体店或库存商店，我们的集中配送模式使我们的业务达到十亿美元规模的同时，只有3000万美元的库存和3000万美元的净厂房和设备。1998年，我们的营运现金流为3100万美元，超过了2800万美元的固定资产净增加额。
我们的客户
我们打算建立世界上最以客户为中心的公司。我们认为顾客是敏锐的、聪明的，并且品牌形象跟随现实而不是相反。我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊并选择把亚马逊分享给他们的朋友是因为我们提供的选择、易用性、低价格和服务。
但是疲倦的人不能休息。我经常提醒我们的员工要心存敬畏，每天早上醒来都要心存敬畏。不是因为竞争，而是因为客户。我们的客户塑造了我们的事业成为今天的样子，他们与我们建立了深厚的联系，我们对他们有巨大的责任。我们认为他们对我们保持忠诚，直到有人给他们提供更好的服务。
注：不是客户忠诚于企业，而是企业忠诚于用户。
我们必须致力于持续地改善、试验和创新。我们热衷成为先锋，这是亚马逊的DNA，这也是件好事，因为我们将需要这种先锋精神帮助我们成功。我们对通过不断创新和不懈关注客户体验所建立的差异而感到自豪，我们相信我们在1998的举措反映了我们的精神：我们的音乐、视频、英国和德国的商店，就像我们的美国书店，是最好的种子。
注：差异化不是目的，而是努力的结果。
努力工作，享受乐趣，创造历史
如果没有杰出的人才，在一个像互联网这样充满活力的环境中是不可能产生成果的。努力创造一点历史并不容易，而且，好吧，我们发现事情本来就是这样！我们拥有一支由2100名聪明、努力工作和激情四射的伙伴们组成的队伍，他们奉行客户至上。在我们的招聘中设定一个很高的标准，一直是并且将继续是亚马逊成功的最重要因素。
在招聘会议上，我们要求员工在做出决定前考虑三个问题：
你会佩服这个人吗？如果你想一想你在生活中所崇拜的人，他们很可能是你能从中学习或效仿的人。对我自己来说，我一直努力只和我崇拜的人一起工作，我鼓励这里的人也有同样要求。人生苦短，没有别的办法。
这个人将会提升所将加入组织的平均效率水平吗？我们要对抗熵。标准必须持续提高。我要求人们想象一下公司5年后的样子。到了那时，我们每个人都应该环顾四周说，“现在的标准太高了——boys，我很高兴我在面试后能够加入！”
在哪个方面这个人将成为巨星？许多人有独特的技能、兴趣和观点，丰富了我们所有人的工作环境。这往往与他们的工作无关。这里有一个人是全国拼字比赛冠军（我相信是1978年）。我怀疑这对她每天的工作没有帮助，但这的确会让在这里工作更有趣，如果你能偶尔在大厅里拦住她向她发起一个快速的挑战：“拟声词怎么拼？”
1999年的目标
正如我们期望的，我们相信电子商务的机会是巨大的，而且1999年将会是重要的一年。虽然亚马逊已经建立起领先地位，但毫无疑问未来竞争会加速。我们计划积极投资，为数十亿美元收入规模（注：目前仅6亿出头）的公司打下基础，为数以千万计的客户提供卓越的运营和高效率。尽管这一水平的远期投资成本高昂，并带有许多固有的风险，但我们相信这能为客户提供最好的点对点服务，并且为投资者提供风险最小的长期价值创造方法。
我们1999年计划的内容可能不会让你感到惊讶：
·配送能力——我们打算建立一批重要的基础配送设施，以确保我们能够迅速从产品清单中找到所需要的商品支撑我们所有客户的需求。
·系统能力——我们将会根据增长水平扩展我们的系统能力。这一系统有以下重要的任务：扩大规模以满足近期增长，为数十亿美元规模和数千万客户重组系统，为新举措和新创新构建功能和系统，提高运营的卓越性和效率。与此同时，能够支持10亿美元规模、800万名客户7X24小时的不间断地访问，并为他们提供服务。
·品牌承诺——相对于主流的线下零售商来说，亚马逊仍然是一家年轻的小公司，我们必须确保在这一关键时期建立广泛、牢固的客户关系。
·扩展产品和服务——1999年，我们将继续扩大现有产品和服务的范围，并增加新的举措。亚马逊拍卖是我们最近增加的。如果你们中的任何人还没有尝试过这项新服务，我建议你们赶紧的（别慢吞吞的）上亚马逊并点击“拍卖”选项卡。作为亚马逊的客户，你已经预先注册了「投标」和「销售」。作为一个卖家，你可以链接亚马逊的800万经验丰富的在线购物者。
·系统强度和流程——我们的业务因新产品、服务、地理位置、收购和业务模式的增加而急剧复杂化。我们打算投资于团队、流程、沟通和人员发展实践。以这种方式扩展是我们计划中最具挑战性和难度的要素之一。
亚马逊在过去的一年里取得了长足的进步，但是仍有很多东西需要学习和实践。我们依然乐观，但我们也知道，我们必须保持警惕和紧迫感。我们面临许多挑战和障碍，比如积极、有能力、资金充足的竞争；比如增长的挑战和执行的风险将伴随我们的扩张；比如为了满足不断扩大的市场机会，需要进行大规模的持续投资。
我在这封信中想说的最重要的一点是在去年的信中。
那封信中详细介绍了我们的长期投资方法。因为我们有许多新的股东（今年这封信打印了超过20万份，而去年仅1万3千份），我们把去年的信附在今年之后。我请你阅读其中「一切都是为了长远」这一章节。你也许想要读两遍，以确保我们是那种你想要投资的公司。正如上面所说，我们并没有宣称这是正确的哲学，我们只是宣布这是我们的哲学！
再次衷心感谢我们的客户、股东和所有为建立一个重要而持久的公司而激情工作的伙伴们。
Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.
致股东的一封信·1999
致我们的股东：
最近的4年半，我们的旅程取得了一些惊人的成果：我们如今在超150个国家服务于1700万位用户，建成了全球领先的电子商务品牌和平台。
注：可以对照去年的信，看到亚马逊的快速全球化。
在接下来的几年里，随着全球数百万新消费者第一次接触互联网，我们期待从全球电子商务的持续应用中受益。随着在线购物体验的持续提升，消费者的信心和信任将会增强，从而推动网购的进一步使用。如果我们在亚马逊做好我们的工作，我们就可以处于独特的位置，为这些新客户提供最好的服务，并因此受益。
回顾1999年
1999年，我们对客户的不懈关注结出硕果：
·销售额从98年6.1亿美元增长到16亿4千万美元，增长率169%。
·亚马逊增加了1070万用户，累积用户从620万增加到1690万。
·回头客的订单比例从1998年四季度的64%以上增长到99年同期的73%以上。
全世界的用户现在选择亚马逊来购买多种多样的产品。仅仅两年以前，亚马逊的销售额仍100%来自美国的图书业务。今天，尽管这一业务仍然增长强劲，但是其它业务占比超过50%以上。1999年的主要计划包括拍卖、zShops、玩具、消费电子产品、家居装修、软件、视频游戏、支付和我们的无线计划，可以说亚马逊无处不在。
除了更为成熟的领域比如图书，我们在一些新的业务领域上，也被认为是最好的物种。单就一个领域来看，亚马逊玩具获得了许多的奖项，包括在MSNBC消费者调查中被评为最好的在线玩具商店，在福斯特研究中被评为排行第一的在线玩具商店，玩具类消费者报告中的最高电子评级，每一次奖项评选中我们都战胜了一批玩具行业的老牌玩家。
美国之外市场的销售额占比达到22%，共计3.58亿美元。在亚马逊英国站和德国站，我们增加了音乐、拍卖和zShops。实际上，亚马逊英国、亚马逊德国和亚马逊.com如今是欧洲前3个最受欢迎的在线零售网站。
在不到12个月的时间里，我们的全球配送能力从大约30万平方英尺增长到超过500万平方英尺。
部分是因为这些基础设施，我们的收入能够在三个月内增长90%，同时超过99%的假日订单在假期内送达。据我们所知，在销售额超过10亿美元的基础上，没有一家公司在三个月内仍然实现了90%的增长。
我为每一位亚马逊员工感到自豪，在面对如此高的增长率的同时，他们不懈努力提供已成为标准配置的亚马逊级客户体验。如果任何一位股东想要感谢亚马逊令人难以置信的世界团队，请随时发送电子邮件至 jeff@amazon.com 。在我那令人惊奇的办公室职员的帮助下，我将把它们汇编起来并寄给公司。我知道我会很感激的。（作为一个附带的好处，我会看看是否有人读过这些信！）
1999年，我们继续受益于固有的资本效率高的商业模式。我们不需要建立实体店，也不需要库存店，我们的集中配送模式使我们能够建立一个年销售额超过20亿美元，但只需要2.2亿美元库存和3.18亿美元固定资产的企业。在过去五年里，我们累计只使用了6200万美元的营运现金。
你拥有什么？
在斯坦福大学校园最近的一次活动中，一位年轻女士来到麦克风前，问了我一个很好的问题：“我有100股亚马逊网站的股票。那么我拥有的是什么？”
我很惊讶以前没听过这样的问法，至少不是这么简单直接。你拥有什么？你拥有一个领先的电子商务平台。
亚马逊由品牌、客户、技术、配送能力、深厚的电子商务专业知识和一支充满创新激情和为客户提供优质服务的优秀团队组成。2000年，我们将从1700万用户开始，凭借以客户为中心、最好的电子商务软件系统、专门构建的配送和客户服务基础设施而享誉全球。
我相信亚马逊到了一个临界点，这个临界点之后我们能够比任何其他公司更快地推出新的电子商务业务，拥有更高质量的客户体验、更低的增长成本、更高的成功机会以及更快的规模和盈利途径。
我们的愿景是通过这个平台打造这个地球上最以客户为中心的公司，这里能让用户上来并找到任何他们想要在网上买的商品。我们不会孤独前行，而是会和成千上万的各种规模的合作伙伴一起。我们将倾听顾客的心声，为他们而创造，为每个人创造个性化商店，同时努力工作，继续赢得他们的信任。很明显，这个平台提供了一个不同寻常的大机遇，如果我们能充分利用这个机会的话，应该对客户和股东都非常有价值。尽管仍有许多风险和复杂性，但我们将致力于此。
2000年的目标
2000年，亚马逊有6个主要目标：用户数增长的同时增强与每个用户的关系；我们所提供的产品和服务持续快速扩展；推动公司各领域的卓越运营；国际化扩张；扩展我们的合作计划；最后，重要的是，在我们所从事的每一项业务中，都朝着盈利的方向发展。接下来我会在每个目标上花一点时间。
发展并加强客户关系——我们将继续投入巨资获得新用户。尽管有时很难想象过去五年里发生的一切，但对于电子商务来说，这仍然是第一天，现在正是品类形成的早期，许多用户正在与电商建立首次联系。我们必须努力增加在亚马逊上购物的顾客数量，增加他们购买的产品数量，提高他们购物的频率以及购物的满意度。
产品和服务扩展——我们正在努力建立这样一个场所，无论何时何地，在那里顾客都可以找到和发现任何他们想买的东西。我们所提供的每一种新产品和服务都能够促使我们跟更大规模的客户形成联系，可以增加他们访问亚马逊的频率。因此，当我们扩大产品范围时，我们为整个业务创造了一个良性循环。顾客访问我们商店的频率越高，我们让他们回头所需要的时间、精力和营销投资就越少。眼见为实。
此外，随着我们的发展，每家新商店都有一个专门的团队致力于使其成为同类产品中的佼佼者。因此，每一家新店同时也是一次证明我们以客户为中心的机会。最后，每一个新产品或服务都进一步以我们在配送、客户服务、技术和品牌方面的投资为杠杆，提高我们底线的影响力。
卓越运营——对我们来说，卓越的运营意味着两件事：客户体验的持续改进，并在我们所有的业务中提高生产率、利润率、效率和资产周转率。
通常，驱动其中一个的最好方法是兑现另一个。例如，更有效的配送可以加速配送时间，从而降低每次订单的联络次数和客户服务成本。这反过来又改善了客户体验并建立了品牌，从而降低了获取客户和留住客户的成本。
2000年，整个亚马逊公司将致力于推动公司所有业务的卓越运营。在用户体验和运营达到世界级水平将使我们能够更快地增长并提供更高的服务水准。
国际化扩展——我们认为，美国以外的消费者比美国国内的消费者更缺乏零售服务，有了我们的平台，亚马逊将成为全球领先的零售商。我们已经在全球拥有重要的品牌、销售和客户，因为我们已经在150多个国家进行了近5年的配送。我很高兴地跟大家汇报我们在亚马逊英国和亚马逊德国有一个强劲的开端——它们已经进入了各自国家的前十大网络企业和电子商务网站。在未来的一年里，我们遍布全球的客户和股东都期待着在当前这个基础上，亚马逊能够进一步扩大覆盖范围。
扩展我们的合作计划——通过我们的平台，我们能够给我们的合作伙伴带来巨大的价值，比如drugstore.com。实际上，截止目前，我们的经验表明亚马逊可能是帮助我们合作伙伴开展业务最有效和最有影响力的方式。在许多领域，合作是我们以以客户为中心、成本效益高的方式快速扩展门店的最佳方式。值得强调的一点是：合作伙伴提供的客户体验质量是我们选择合作流程中唯一重要的标准——我们不会与任何不认可服务要热情的公司建立合作关系。
我们喜欢这种合作关系，因为它们取悦客户，取悦我们的合作伙伴，并且在财务上具有吸引力，能够取悦我们的股东——你和我们。
在我们所从事的每一项业务中努力实现盈利——前面我提出的每一个目标都有助于我们实现最好、最有利可图、最高的资本回报率和长期经营的目标。因此，在某种程度上，推动盈利构成了所有这些目标的基础。在未来的一年里，我们希望在与供应商的合作伙伴关系、自身的生产力和效率、固定资本和营运资本的管理以及产品组合和价格管理方面的专业技能不断提高的同时，带来可观的利润率和成本杠杆率。
我们今年相继推出的产品和服务都应该建立在我们的平台上，因此我们的投资曲线可以不那么陡峭，一般来说，每个业务的盈利时间应该继续缩短。
一切都是为了长远
在1997年致股东的信（我们的第一封信）中，我们详细介绍了我们的长期投资方法。由于我们陆续增加了许多新股东，我们在今年这封信之后附上了97年这封信。我想请您阅读题为“这一切都是为了长远”一节，因为这是我所知道的帮助您确保我们是您希望投资的那种公司的最佳方式。正如我们在那里面写的，我们并不声称这是正确的哲学，我们只是宣布这是我们的哲学！
最后，请考虑这一点：当前的在线购物体验是有史以来最糟糕的。今天它吸引了1700万用户，但是它会越来越好。增加的带宽将会带来更快的页面打开速度和更丰富的内容，进一步的改进将导向“永远在线”（我预计这将有力地促进家庭在线购物，而不是办公），我们将看到非PC设备和无线接入的显著增长。此外，能参与到一个几万亿美元的全球市场中真是太好了，在这个市场上，我们是那么的小。我们倍感幸福。我们有一个市场规模无边界的机会，在这个领域，我们所使用的基础技术每天都在改进。这很不一般。
与往常一样，亚马逊仍然感谢我们的客户对我们的照顾和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢我们的股东对我们的支持和鼓励。非常非常感谢。
Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.
致股东的一封信·2000
致我们的股东：
糟糕！对资本市场的许多人来说，今年是残酷的一年，当然对亚马逊的股东来说也是如此。在写这封信的时候，我们的股票比我去年写信时下跌了80%以上。尽管如此，从几乎任何角度来看，亚马逊现在的地位都比过去任何时候都要强大。
2000年，我们为2000万客户提供服务，而1999年为1400万。
销售额从1999年的16.4亿美元增长到2000年的27.6亿美元。
预计经营亏损从1999年第4季度的26%下降到2000年第4季度的6%。
美国的预计经营亏损从1999年第四季度的24%降至2000年第四季度销售额的2%。
2000年消费者平均花费134美元，环比提高了19%。
毛利润从1999年的2.91亿美元增长到2000年的6.56亿美元，增长了125%。
2000年第四季度近36%的美国客户从我们的“非BMV”商店购买，如电子产品、工具和厨房用品。
国际销售额从1999年的16.8亿美元增长到2000年的38.1亿美元。
我们帮助我们的合作伙伴玩具反斗城在2000年第四季度销售了超过1.25亿美元的玩具和视频游戏。
2000年底，由于2000年初的欧元兑换融资，我们获得了11亿美元的现金和有价证券，高于1999年底的7.06亿美元。
而且，最重要的是，我们对客户的高度关注反映在了美国客户满意度指数得到84分上。我们被告知这是任何行业的服务公司有史以来的最高得分。
所以，如果一个公司比去年同期取得了更好的位置，为什么它的股票价格反而比去年低那么多呢？正如著名的投资者本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）所说的：“短期内，股市是一台投票机；长期来看，它是一台称重机。”很明显，在99年经济繁荣的一年里，产生了大量的投票，而称重则少得多。我们是一家希望被称重的公司，随着时间的推移，我们将会是一家有重量的公司——从长远价值来看，所有公司都是如此。与此同时，我们正在努力建立一个越来越重的公司。
你们当中的许多人都听我说过作为一家企业，我们已经并将继续进行“大胆押注”。这些大胆的押注从数码和无线技术方面的投资，到一些小型的电子商务公司投资决定，例如living.com 和Pets.com 。这两家公司在2000年都已经关门，我们是这两家公司的重要股东，因此损失了大量资金。我们进行这些投资是因为我们知道我们自己不会很快进入这些特定的品类，而我们曾经满怀激情地相信互联网的“抢占土地”比喻。实际上，1994年开始的几年中，这个比喻是一个非常有用的决策辅助工具，但我们现在认为，在过去几年中，它的用处基本上消失了。回顾过去，我们大大低估了进入这些品类的时间，低估了单一类别电子商务公司实现成功所需规模的难度。
在线销售（相对于传统零售业）是一种规模经营，其特点是固定成本高，可变成本相对较低。这使得一家中型的电子商务公司难以存在。有了足够长的融资渠道，Pets.com和living.com可能能够获得足够的客户来实现所需的规模。但当资本市场关闭了互联网公司融资的大门时，这些公司就别无选择，只能关门了。尽管这很痛苦，但另一种选择是，将更多的自有资本投资于这些公司以维持它们的生存，这将是一个更大的错误。
未来：不动产不遵守摩尔定律
让我们眼光看向未来。为什么你要对电子商务的未来和亚马逊的未来保持乐观呢？
未来几年，在线购物用户体验的不断改善将推动行业增长和新客户的使用。用户体验的这些改善将由可用带宽、磁盘空间和处理能力的显著增强所带来的创新驱动，而所有这些都变得越来越便宜、越来越快。
同样价格的处理器处理能力大约每18个月翻一番（摩尔定律）。同样价格的磁盘空间容量大概每12个月翻一番。同样价格，带宽大概9个月就会翻一番。考虑到最近的翻番率，5年后亚马逊网站将能够为每位客户使用60倍的带宽，同时保持我们的每位客户带宽成本不变。同样的，磁盘空间和处理能力方面的性价比改善将使我们能够，比如说对我们的网站进行越来越多更好的实时个性化配置。
在现实世界中，零售商将持续使用技术来降低成本，但他们不会将之用于改善客户体验。我们也将使用技术来降低成本，但更大的影响将是使用技术来推动普及和收入。我们仍然相信，大约15%的零售商业最终可能会转移到网上。
注：大数据时代的最大变化，就是数据量级上去之后，在因果关系取得前，相关性更为重要。个性化推荐就是其中一个表现形式。
虽然还没有定论，且我们还有很多要证明，但亚马逊网站今天是一个独特的资产。我们拥有品牌、客户关系、技术、基础设施、财务实力、人员，并有决心在这一新兴行业扩大我们的领导地位，建立一个重要而持久的公司。而我们实现这一点的办法就是始终把顾客放在第一位。
2001年将会和2000年一样，是亚马逊发展史上重要的一年。今年将是聚焦和执行的一年。作为第一步，我们设定了在第四季度要实现的预计营业利润目标。虽然我们有大量的工作要做，且没有任何保证，但我们有一个实现目标的计划，这是我们的首要任务，公司的每个人都致力于帮助实现这一目标。我期待着向你报告我们在未来一年的进展。
和往常一样，我把1997年的第一封信附在信后。随着时间的推移，它变得越来越有意思，部分原因是变化太小了。我特别提请你注意题为“一切都是为了长远之计”一节。
亚马逊仍然感谢我们的客户对我们的业务和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。非常非常感谢。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
致股东的一封信·2001
致我们的股东：
去年7月，亚马逊网站到达了一个重要的节点。在四年一心一意专注于增长，然后不到两年的时间我们投入资源和人员，专注在降低成本上，达到了增长与花费增加的平衡点。
我们在7月份大幅度降价，把超过20美元的书在价目表基础上减价30%，就标志着这一变化。
在四季度，这一平衡的取得开始带来回报。当时我们大大超过了自己的底线目标，同时我们的业务也重新加速增长。今年一月份，我们再次降价，因为我们提供了一种新的免运费等级，订单价格超过99美元，全年免运费。聚焦于成本改善，使我们能够支撑更低的售价，驱动增长。增长将固定成本分散到更多的销售中，从而降低了单位成本，从而使更多的降价成为可能。客户喜欢这样，对股东也有好处。请期待我们重复这个循环。
正如前面我所提到的，我们超出四季度预计营业利润目标，达到了5900万美元，预计净利润为3500万美元。全世界成千上万的亚马逊员工都为实现这一目标而努力工作；他们应该为自己的成就感到骄傲。这一年来的更多亮点如下：
·销售额从2000年的27.6亿美元增长到2001年的31.2亿美元，增长了13%；我们在第一季度实现了销售额增长10亿美元，第四季度实现了23%的同比增长。
·2001年，我们为2500万用户服务，而2000年为2000万，1999年为1400万。
·2001年的国际销售额增长了74%，超过四分之一的销售额来自美国以外的地区。英国和德国，我们最大的国际市场，在第四季度中实现了首次预计营业利润盈利。开张仅一年，日本在第四季度就达到了1亿美元的年运行率。
·成百上千的小企业和个人通过直接从我们的高流量产品详情页面向我们的用户销售新产品和旧产品来赚钱。这些市场订单在第四季度增长到美国订单的15%，远远超过我们在2000年11月推出Marketplace时的预期。
·库存周转（Inventory turn）从2000年的12次增加到2001年的16次。
最重要的是，我们坚持不懈地关注客户，这反映在密歇根大学发布的广受关注的美国客户满意度指数（American customer Satisfaction Index）上，我们连续第二年排行榜上高达84分。我们被告知这是有史以来最高的得分——不仅是对零售商来说，而且是对任何服务公司来说。
迷恋客户：我们的承诺在继续
截止七月份，亚马逊已经建立起客户体验的两大支柱：选择和便利。七月份，正如我已经讨论过的，我们增加了第三个客户体验支柱：无情地降低价格。不过你应该知道，我们对前两个支柱的承诺一如既往地坚定。
现在我们的电子产品商店里有45000多种商品（大约是你在一家大型电子产品商店里能找到的商品的七倍），我们提供3倍的厨房用品选择（你能找到所有最好的品牌）。我们推出了电脑和杂志订阅商店，并提供了战略合作伙伴的选择，如Target和Circuit City。
我们通过即时订单更新等功能提高了便利性，如果您要购买同一件商品两次，我们会发出警告（人们很忙—他们忘了已经买过了！）.
我们显著提高了用户的自助服务能力。用户现在可以轻松地找到、取消或修改自己的订单。要查找订单，就确保你已登录并被网站识别，然后正常搜索订单中的任何产品。当您进入该产品的详细信息页面时，页面顶部将显示一个指向您的订单的链接。
我们开发了一个新的功能称为图书预览。用户不仅可以看到一本书的封面，而且还可以看到封底、索引、目录和合理的内页样本的高分辨率图像。在做购买决定之前，他们可以先看一下这本书。在我们的数百万本书中，有超过200000本书有这一功能（仅供参考，一个典型的超级书店大约有100000本）。
最后一个例子，我只想指出我们为改善客户的便利性和体验所做的最重要的事情之一，正好提高了可变成本生产率：从根本上消除错误和过失。亚马逊网站成立以来的每一年，我们在消除过失方面都做得越来越好，去年是我们有史以来最好的一年。消除过失的根本原因是可以节省我们的资金，也可以节约客户的时间。
消费者愿意选择我们是我们最宝贵的资产，我们将用创新和努力来滋养它。
投资框架
在每一封年度信函（包括本函）中，我们都会附上1997年给股东们的原始信函副本，以此来帮助股东们确定亚马逊是否是他们想要投资的企业，并帮助我们判断自己是否忠于最初的目标和价值观。我想是的。
在1997年的信中，我们写道，“当被迫在优化我们的GAAP会计的表现和最大化未来现金流的现值之间进行选择时，我们将选择现金流。”
为什么要关注现金流？因为股票是公司未来现金流的一部分，因此，现金流比任何其他单一变量似乎都能更好地解释公司的长期股价。
如果你能确切地知道两件事——一家公司未来的现金流和它未来发行的股票数量——你就会对该公司股票今天的公允价值有一个很好的了解。（你还需要知道适当的贴现率，但是如果你知道未来的现金流，那么你也很容易知道应该使用哪种贴现率。）这并不容易，但你可以通过检查一家公司过去的业绩，并通过查看该公司模型中的杠杆和可伸缩性等因素，对未来的现金流做出明智的预测。估计未来发行在外的股票数量需要您预测几个指标，例如授予员工的期权或其它潜在的资本交易。最终，你对每股现金流的判断将是一个强有力的指标，代表着你为任何一家公司股份所可能愿意支付的价格。
由于我们预计固定成本将基本保持不变，即使在单位交易量显著增加的情况下，我们相信亚马逊在未来几年内也将创造有意义的、持续的、自由的现金流。我们2002年的目标正反映了这一点。正如我们在1月份报告第四季度业绩时所说的，我们计划今年产生正的经营现金流，从而产生自由现金流（两者之间的差额高达计划资本支出的7500万美元）。我们过去12个月的预计净收入应该大致上，但不是完全像过去12个月的现金流走势。
限制股份数量意味着每股现金流提高与股票持有者的长期价值提升。我们目前的目标是在未来五年内，将员工股票期权（扣除取消后的授予）的净稀释率设定为每年平均3%，尽管在任何一个特定年份，稀释率可能会更高或更低。
对股东长期价值的不懈承诺
正如我之前多次讨论过的，我们始终坚信股东的长期利益与我们的用户利益高度相关：如果我们把工作做对，今天的客户明天会买更多的东西，我们会在这个过程中增加更多的客户，这些都会为我们的股东带来更多的现金流和长期价值。
为了致力于扩大我们在电子商务领域的领导地位，使客户受益，因此，从本质上讲，投资者受益——你不能做一个不做另一个。为此，我们致力于扩大我们在电子商务领域的领导地位，使客户和投资者受益，因此，从本质上讲，这两者缺一不可。
在2002年的开局之际，我很高兴地向大家回报，我对这项事业一如既往地充满热情。我们往后会有比之前更多的创新，我们即将展示我们商业模式的运营优势，我开始与这个来自世界各地的亚马逊令人惊叹的团队合作。我很幸运也很感激。我们感谢你，我们的主人，感谢你的支持，你的鼓励，感谢你加入我们这次冒险。如果您是客户，我们再次感谢您！
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
