KPI管理的弊端

@认知

用KPI来驱动业务会带来2个问题。

• 1）短视

  • 制定短期目标，并且让目标跟奖金强挂钩，就是在逼团队变得短视。
  • 一个季度太短，那一年够长吗？有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会让公司变得短视。

• 2）动作变形

  • 如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率，会导致什么结果？会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然，这与医院救死扶伤的初衷相违背。
  • 大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是，理发师一定会一边剪头发，一边喋喋不休地劝你办卡。
  • 我国很多的法院，以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本职责，从公正审判，变成了调解矛盾，类似居委会大妈的角色。
  • 所以，即使是看起来很好的初衷，在KPI的强指引下，也会导致动作变形。

• KPI是一无是处吗？也不是。如果要完成的目标非常清晰，且完全知道该怎么做的情况下，是可以用KPI的。

@观点

靠认知能力工作的人，不能用KPI考核

• （樊登老师说）很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。但我觉得，靠体力工作的人，你可以这么激励，但是在创造性的岗位上，这么做是不对的。很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，他是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位，用计件工资，就很容易出成果。但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利波特》？你写出来给你提20%吗？根本不可能写出来。最有创造力的工作，一定来自于热爱，一定来自于他有内在的自驱力和创造性。所以凡是与认知能力相结合的工作，就不能用KPI的方法来激励他，而应该让他有更明确的愿景。这方面我们走过一些弯路，我们之前也老想给人激励、给人奖金，后来发现特别不公平。你说你销售人员给他提10%，那技术人员怎么提？客服又怎么算？客服觉得特没劲，你们有提成，但我没有。反过来拿着提成的人也觉得没劲，他会觉得说，难道我是冲着钱吗？还觉得委屈和冤枉。所以我们公司正在逐步取消奖金制度。

KPI让团队成员有了私心，组织内部协作变得困难

• 好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗？但是这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。因为有了KPI和提成，大家就有了私心。大家就会觉得，我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。这就使组织内部的协作变得非常困难。

KPI会明显压抑员工的创造力，让目光边短浅

• 同时，这种KPI和提成制度，会明显压抑员工的创造力。也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅。他做什么事情都会去考虑，这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。他做事情就会变得束手束脚，被KPI限制死了。

取消KPI，取消高奖金，员工一旦有了安全感，反而能全身心创造价值

• 我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。
  我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。不要成天想着怎么多完成一点点业绩，多赚一点点钱。你应该考虑的是更大的事儿。没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。而且，你一旦给员工一个高的固定工资，其实反而能激发他的善意。
  你得相信人性的善，人不是靠激励做事的，千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事，人自己其实就有成长的动力。他觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。
• 我举个例子。他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万的固定工资，他会选什么？他肯定选我。如果他拿3万固定工资+浮动的提成，他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱，他会不断去寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意。而我给他固定的5万，就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500块，明天完成20%拿1000块，不需要考虑这些。你给他20%的奖励，你激发的就是贪婪、恐惧和自私。而你要激发的是责任、成长和荣誉。这时候他才会全副身心扑在创造价值上。这样就不存在说，这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的，我们要考虑的是，怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。
• 脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事儿的。

@概念 @类比

• 什么是KPI？

  • 我们做管理的时候，常常习惯于将大目标拆解为小目标，小目标又拆解为一个个具体的指标，这是管理者常常要做的事情。当然，管理者还要做一个事情，就是关键指标。有些指标是不重要的，20%的指标决定了80%的结果。所以，你要确定什么是关键指标，KPI就是关键业绩指标。

• 以球赛为例子，来说明什么叫OKR，什么叫目标驱动。

  • 在球赛当中，赢球就是目标，进球就是KR。你进了一个球，那就是一个关键结果。但是，这个关键结果不一定意味着你实现了目标。对方已经进了三个球，你进了一个球，你离目标还很远。你进了两个球，也离目标很远。
  • 进球数本身并不能说明太大的问题，如果对方没有进球，你进了一个球，你就实现了目标。所以，KR是由O来确定的，赢球是O，进球是KR。
  • 但是，O也分为大O和小O，就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事，一支球队在已经小组出线的时候，要是这场球赢了，将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手，就会必死无疑，怎么办？这场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候，会看到这样怪诞的场面，就是双方最后往自己球门里进球，因为他们想输掉这场球以后，避免遭遇那个强大的对手。这就是大O和小O的差别。进球不是目的，甚至赢球不是目的，最终赢球才是目的。
  • 由此，我们就明白了什么叫OKR。
  • 在比赛的时候，教练、观众、评论员都要看一些指标。比如说控球率，你的全场控球率是50%以上还是50%以下，场上奔跑的时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等等，都都叫指标。
  • 你要管理好这个球队，或者你想测量这个球队处在什么样的状态下，那么你就必须要把目标分解为指标。但是，目标和指标常常并不是一一对应的。看上去好像没有漏洞的指标，把这些指标合成就是目标，其实不是。
  • 把目标拆解为指标，有些时候是有用的，但是常常会出来一些令人哭笑不得的事情，目标永远不等于指标。时间久了，我们就会滞留在指标上，忘记目标。
  • 指标是为了实现目标的，但是指标常常是与目标为敌的。管理者常常把目标拆解为指标，时间久了以后，他就只知道指标，不知道目标。如果目标是林，那么指标就是木，时间久了就是只见树木，不见森林。这个时候忘记了目标是什么的管理者，就变成了一个盲目忙碌的人，因为对目标的盲目，所以忙碌，因为忙碌，所以盲目。
  • 指标和目标常常并不是一一对应的。
  • 有一个笑话说的是，有人问人工智能，我要找一个女朋友，像赵薇一样的大眼睛，像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴，喜爱运动，陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。

摘自 王信文 一位创业6年CEO的忠告：不要等公司倒闭，才思考这3个问题
刘润： 《我开始相信，没有KPI，没有考核，也能管好公司了》
吴伯凡：《每周商业评论》70丨什么叫“真管理”“假管理”？