能力不错的某大厂高P，竟然折在了一个小厂的试用期上！

前阵子，我的一个大学同学跟我吐槽，“他去年从大厂跳槽到了一家C轮创业公司担任技术leader，今天居然被老板通知试用期没通过！”

这位同学在加入小厂之前，有过两段大厂经历，P7+的水平，怎么会连小厂的试用期都过不了呢？看似不可思议，其实有理可循，下面想就这个话题展开聊聊。

大厂高P之所以选择加入小厂，绝大部分人是想通过跳槽往管理转型，毕竟大厂有能力的人居多，但是管理坑位和发挥空间有限。如果眼光独到，小厂发展成了下一个大厂，那么还有机会做到中高层管理。

一条看似不错的路径真的好走吗？我想说：未必。从大厂到小厂，风格完全不同的两种环境，你个人的适应能力，小厂本身的不确定性，以及公司对你持续且高预期的产出，所有这些因素叠加到一起足以让大部分高P中途下车。

2015年，我从亚马逊离职后，先后在3家创业公司工作过，分别是天使轮、A轮和B轮，团队规模也是从几十人到1000人不等。这5年时间里，我看到了太多高P黯然离开小厂的case。下面我想结合自己的经历分享下个人经验：「大厂高P去小厂当leader，到底如何才能生存以及快速脱颖而出呢？」

1、接地气：主动适应创业公司的特色

创业公司到底有什么特色？大部分人的印象是：加班、996。

工作强度大只是创业公司的一个特点，而且现在很多大厂也是这个节奏了，所以这点还称不上特色。下面几点我认为是有别于大厂，同时高P们不经历是没法切身感受到的特色。

第1点，「工作中的很多东西比你在大厂所看到的要差很多倍」。比如：代码质量、开发规范、文档沉淀、少部分人的技术能力等等，某些方面甚至会刷新你的认知，但是这些有太多客观的原因，而且正好是发挥你长处的地方。所以切忌只会抱怨，公司缺的是改善这些的人，带领团队一起成长的人，不是自以为聪明的人。

第2点，「很多项目可能做一半就死掉了，很多需求可能要改无数遍」。创业公司的业务大部分都处于一个高度不确定的市场环境中，意味着产品需求随时可能变化，在大厂里一般都有完善的流程去做充足的市场分析和收益预估，但是创业公司没法承担起这个时间成本，因此只能跟着市场和运营数据边做边调整。你要学会适应这种节奏，基于经验尽可能让你的系统设计灵活一点，需求评审时多问几个为什么以规避产品运营可能的疏忽点，项目被中止后也要有一种好心态去接受。

第3点，「这里更看重工作效率和实际产出，而且对犯错的容忍度远高于大厂」。大厂更加讲究流程，通过流程来减少对人的依赖和出错的几率，而创业公司正好相反，绝大部分事情更希望通过人的主动性和责任心去达到高效，所以大厂那些所谓的套路一定不要照搬到创业公司来，很多是不必要的，而且只会带来更多的扯皮、不信任和低效。你的重点应该放到实际的产出上，多考虑怎么平衡好质量和效率，包括对待工作失误的态度也应该是更加积极和开放。

第4点，「招人不仅仅是HR的活，组建团队会让你掉一身皮」。创业公司越早期越是这样，我待的第2家创业公司，1个HRBP对接150人的技术团队，而且招聘仅仅是她其中一项工作而已。因此，在团队缺人的时候，技术leader必须要承担起招聘任务，从简历筛选、面试环节的设计、面试官的培养等一整套流程，基本都要亲力亲为。而且小厂各方面都不具备明显优势，面试通过率往往低得可怜，你的人脉储备、招聘所投入的精力、识人的能力都会影响你的团队搭建速度，团队没人你就没法生存。

除了上面4点，小厂还有很多特色：比如你直属领导的更换速度、公司某些不太人性的制度和做法、不完善的晋升机制和管理机制等等。高P们一定要做到接地气，因为这些特色都和你的日常工作有关。「接受创业公司，就要接受这些特色，主动置身进去适应它或者让它变好」。

2、重执行：良好的目标感+高执行力

对于创业公司来说，高P的加入一定是要解决现有问题或者创造新价值的。在你加入的第一天，就应该和直属boss沟通清楚对你的工作期望。这种目标感建议从一开始就重视起来而且要快速把它变成一种工作习惯，因为就算你在小厂平稳落地了，如何带领团队持续拿到更好的成绩就会变成新的挑战。

记住一点：「小厂对于leader的成长要求跟业务发展的速度是同步的，甚至更超前」，一旦mismatch，变化就会到来，被替换、被边缘化或者直接被淘汰。

假设一个场景，老板某天突然问你：“你们团队上半年的工作重点是什么？如果要比去年做得更好，你有什么规划吗？”，你说你还没认真考虑，那这就已经在释放一种危险信号了。

所以作为leader，「切忌过多参与纯执行层面的事项，忙到只会按部就班的分配工作，忙到不去思考方向」。leader作为公司战略执行最关键的一环，如何准确无误的理解公司决策？如何制定合理且有价值的目标？如何确保目标的达成？这些就是leader最重要的事情，而且明显有别于大厂对高P的要求。举几个具体的例子：

公司要求砍掉一部分技术资源，同时要求业务支持不受影响，你如何做到研发提效？

重要且紧急的事情往往有deadline，而且绝大部分没有讨价还价的余地，你如何确保你的团队不掉链子？

一个可能会引起下属质疑的公司级决定，你会如何往下传达？

甚至还有些目标不是自上而下的、而是需要你凭借自己的技术视野以及对业务的预判主动去做规划的，比如架构的升级、技术储备等。

看着难度很大？的确，这就是大部分一线leader的瓶颈所在，纯执行的事情没有任何问题，但要做到更high level的规划要么意识跟不上，要么能力跟不上。但创业公司的要求就是这样，如果做好了可以让团队始终在正确的轨道上，如果做不好，一旦业务加速跑起来，你就会被甩下去或者迟迟得不到重用，最后只能黯然离场。

如何培养这种目标感呢？提供几点参考建议：

时刻关注公司的战略、运营目标和产品规划，这样你会知道很多事情为什么要做，优先级是什么样的，而不仅仅只是执行

学会从各种视角审视问题（管理者视角、下属视角、直属领导视角、配合方视角、甚至CTO和CEO视角），很多小问题背后其实就是一个痛点

不断扩充自己的技术视野，而且建议跳出自己所处的公司环境和当前的业务规模，多跟外部交流，多开拓思路

有了目标后，再往下就是执行层面的事情了，做好路径拆解、规划和监督，充分调动团队的积极性和内外部资源去落实。

3、抓机会：迎难而上，不给自己设限

创业公司最不缺的就是机会，「如何从同级别的leader中快速脱颖而出？就要靠抓关键机会的能力，做出有差异化的成绩」。比如：临危受命的战略项目、大部分人都搞不定的历史包袱、能提升业务指标的好点子、有助研发提效的新技术。

但是好的机会要交给你负责，一般都离不开这两个前提：你平时的执行力和工作表现能否赢得公司信任？你是否是一个敢拼同时不给自己和团队设限的人？这两点做不好，当机会出现时你可能都不在备选人范围内，或者领导根本不相信你能落地好。

3年前，我当时只管理8个人左右的技术团队，本来有一次特别好的机会可以兼管一条非常有潜力的业务线，就因为自己的承接速度没达到公司预期最后被空降的leader接管了。同样2年前，我做成了公司的一个战略项目，不到2个月就晋升成了高级经理，包括后来让我同时负责了几十人的PMO团队。

好机会做成了，可能一战成名，从职级到业务范围会获得更大的授权。同样，如果做不成也有可能临时换将。这就是小厂的魅力，但是无论成或者不成，都能让你收获难得的锻炼机会。

写在最后的话：

这篇文章的观点只是我的个人看法，对于不同阶段或者某类有自己特色的创业公司，我说的可能都是错的。如果你是创业公司的高管，觉得这篇文章说到你的心坎，可以转发给你的团队看看，如果你是大厂高P同时有打算以后加入一家初创公司，建议把这篇文章多看两遍。