3.2节：一切从kick off开始，讲的是项目启动。

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首先解释下kick off的含义，作者在本节多次用到这个词组。Kick Off是足球比赛开球的意思，现在被广泛用于开始做某事，在项目里指的是项目的启动大会，而启动大会及其准备工作（主要是团队组建和各种计划的确定），就是所谓立项阶段的工作内容，如下图所示。

立项阶段的工作内容

团队组建

团队组建就是确定项目需要的人，需要产品经理向不同团队的主管和经理要人。

作者提到他会组织一个“项目督导委员会”，成员一般是项目成员的老板，主要负责“背黑锅”和“买单”。当项目因为种种原因出现重大变更的时候，比如成本、时间、需求等，我会向他们提出申请，获得批准后才执行变更，这也是项目经理对自己和项目成员的保护。而在整个项目过程中，各种资源的提供也需要靠他们，除了人，还有很实在的项目经费，有可能的话都尽量多要一点，最好有富余，但也要尽量省着用。整个项目期间，各种信息会随时知会督导委员会成员，但大多数情况老板们无须有什么动作，所以他们也乐于参与。同时，对于项目成员来说，知道老板们随时在监督项目，并且看得到自己的努力，所以也会做得格外卖力。

典型的项目组织结构

上图是一个典型的项目组织结构。PD，负责项目的需求，他们中的某一个可能兼任项目经理；开发经理及其团队，负责开发相关的任务，其中开发经理需要负责开发的时间计划与任务分配，并全程掌控设计、编码直至上线的过程；测试经理及其团队，负责测试相关的任务；UE（用户体验团队），对于互联网、软件类产品来说，负责产品给用户的展现，比如交互效果、视觉效果等；服务团队，负责产品帮助的编写，以及上线后的服务工作等；如果项目牵涉了其他产品，我们还会设置各种职能的接口人以协同工作；更加复杂的情况，还会有其他角色出现。

这个组织结构肯定会随着项目的进行不断微调，我们也无须在项目一开始的时候就把人凑齐，一般来说，最关键的几个人到位了就可以开始，通常是项目经理（统筹管理整个项目）、PD（写需求文档）、开发经理（制定项目的开发计划）。

计划确定

项目计划就是谁在什么时间要做什么事情。

再评工作量，推算工期

作者提到，互联网公司日常的项目，如果是基于网页的软件，典型的项目周期在2周到1个月；大一点项目，最多不超过三四个月。这里最重要的一件事情就是：再次评估“工作量”并推算出“工期”。

第一步：之前提到过BRD里给各项需求做的工作量初评，现在再一次拿出来参考，因为从产品会议结束到制定项目计划的日子中，PD们同时也在做PRD的细化，开发的同学看到PRD时，每个功能点的工作量评估得已经更准确了。更重要的区别在于，初评工作量的时候是开发经理之类的角色统一评估的，未考虑谁来做，而现在是开发经理根据团队里开发工程师的能力特点、擅长领域等因素，“因事择人”，把各项开发任务分配给最合适的人。之后，每一位领到任务的开发工程师自己评估工作量，为各自的任务买单，承诺最可能时间。

常用的方法是“三点估算法”，即评估出最乐观的工作量、最悲观的工作量、最可能的工作量，然后按下面的公式估算出工作量：

工作量 =（最乐观+最悲观+最可能）/3

或工作量 =（最乐观+最悲观+最可能×4）/6

这里的工作量粒度也会比初评的时候细，至少精确到“1人天”，短期项目甚至是“1人小时”，按照经验，“1人天”通常等价于5～6“人小时”，而并不是按照一天工作8 小时计算，因为每个人都很难保证持续高效，并且不被其他事情打断。一个没人打搅的日子，能有5个小时高效的工作，就已经很不错了。我觉得这个还是蛮重要的，如果按照8小时来算的话几乎是不可能的。

第二步：开发经理把项目中各位工程师评估的工作量做汇总，推算出工期。注意，工作量只是说某人完成这件事需要多少时间，而工期是转化到日历上，说明这件事从何时开始到何时可以结束。这时候要考虑到各项任务的依赖关系，以及项目成员在这段时间内的其他工作，并适当留出机动时间。

第三步：因为日常项目的资源瓶颈一般在开发阶段，所以其他计划在开发计划初步确定之后再与之配合生成，而对于项目经理来说，需要在更大的粒度上把开发计划、测试计划、发布计划等合并成为项目计划，并确定项目的几个里程碑，也是监控点，通常是需求完成、编码完成、发布上线。

牢记沟通

从项目开始直到结束，我们无时无刻不需要沟通，由沟通问题导致的项目不顺利也占了极大比例，所以有必要一开始就约定好项目的沟通方式。项目沟通方式各有不同，主要考虑以下因素：

周期：以“日”或“周”为单位，主要取决于项目时间的长短及变化的频率。

渠道：会议、邮件等，需要在成本和效率之间取得平衡。

发起者：一般由项目经理、开发经理、测试经理主导相应的沟通。

参与者：发起者确定参与者，不要遗漏项目边缘的同事。

一般来说，常做的项目，通用的沟通方法有如下几种：

项目晨会：自项目进入开发阶段至发布日止，开发经理每日召集相关人员，主要是PD、开发人员、测试人员参加。

项目日报：自Kick Off起至发布日止，项目经理每日发给项目的所有干系人，测试开始后以测试日报为主。

评审会：相应PD召集需求评审；相应开发人员召集设计评审；相应测试人员召集TC评审；产品可用之后，项目经理尽快召集功能评审，项目所有干系人参与评估。

项目变更申请：项目发生重大变更，项目经理与项目督导委员会沟通后确认变更。

发布预告及公告：项目经理在项目发布前两个工作日发预告给项目所有干系人，项目发布成功后发公告给所有干系人。

Kick Off（誓师大会）

上面说的团队组建、时间计划、沟通方法准备好以后，就可以举行誓师大会了，也就是项目Kick Off会议。项目Kick Off会议，简称KO，作者将其重要性总结为“不可或缺”。KO首先是让项目成员了解项目要做什么，此外其很大作用是在心理鼓舞士气。

KO通常只需要15分钟左右的时间，在这15分钟内，需要传达的信息有如下几点。

项目背景

我们在哪里？说过去，做项目之前的“悲惨境地”，明确为什么要做这个项目，以让听众为终极目标痛下决心。

项目意义、目的与目标

我们去哪里？说将来，做项目之后的美好前景，解决什么问题就算成功了，以让听众为终极目标“面带桃花”。

需求、功能点概述

我们怎么去？说现在，具体用什么方法促使“过去”到“将来”的转变，以让听众为终极目标跃跃欲试。

上述这三步曲其实和BRD里的项目背景、商业价值、需求描述大同小异，可以借用。下面三点就是新鲜的了，也正是之前三节准备的内容。

项目组织架构

目的是让项目成员互相认识，明确有什么事应该找谁。

关键人物都要到场，比如很重要的督导委员会成员，他们可以高屋建瓴地给项目成员描绘项目的重要性和伟大前景，说不定还会一时兴起追加一点团队建设费啥的，非常鼓舞士气。项目的早期，务必要让老板们多多参与，反复确认方向正确，这时候做各种调整的成本比较低。

注意也不要遗漏工作不多的项目成员，比如小型项目的大多数活动是开发及其相关过程，所以经常会忘记服务部门、配合部门的接口人。如果他们不知道相关信息的话，那么即使项目本身顺利发布，之后也会带来很多配合上的问题，比如培训没有到位，客服对新功能不熟悉等，从而导致客户投诉。

项目计划

让所有人了解两个关键点：第一，项目的时间点与里程碑；第二，各个时段需要的资源，即每个人要在各个阶段做什么事情。

沟通计划

和项目全体成员明确这点非常重要，因为太多事情的不顺利都是沟通的问题，大家都做不到一直主动、彻底地沟通，所以有个规矩来逼着做一些沟通的工作，并且在项目开始的时候就约定好，可以免去很多麻烦。

最后提一点，凡是会议，就总会有人缺席，所以别忘了把会议记录发给所有干系人。

任何时候都要心中有“树”

项目就要正式开始了，开始了之后就是项目管理了。

做项目的目标无非是多快好省：范围大、时间短、品质高、资源省，我们通常是在上述4个要求中做平衡。上面所说的目标对比经典的项目TRQ：项目时间（Time）、项目资源（Resource）、项目质量（Quality），几乎一样。一点小区别就是Q（质量），作者把Q解释为“Quality+ Quantity”（品质+数量），而在真实项目中，Q更多的是表达Quantity（除非有特殊情况，“品质高”这点是不会舍弃的，所以可变的是项目范围）。

综合一下，我们做项目的本质就是在保证品质的前提下，在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡。

工作中能碰到的几乎都是常规的项目，公司或团队已经做过无数遍了，所以该有哪些人、按照何种顺序做什么事情也相对清晰，之前说的团队组建、时间计划、沟通方法等，都已经默认了这个前提。

但偶尔碰到一些全新的项目，该如何入手呢？这里简单介绍一下如何走最初的几步。

在了解背景、目的、目标等的前提下，明确任务之后，首先分解任务，即著名的WBS，要重视完整性，保证“滴水不漏”，比如工作环境准备，有时候需要单独的会议室、额外的机器，各种福利的申请……一开始不考虑流程及资源限制，也不用把任务排序。有经验的项目可以利用原来用过的WBS模板，自顶而下地优化并套用，无经验的项目可以自下而上，列出一个个最小的任务点，再组装起来。WBS做完，看上去就是倒过来生长的树，在之后项目进行的过程中，任何时候都要心中有这棵“树”！下图是作者通过多次的项目，总结出的“产品模块级项目的WBS模板”。

产品模块级项目的WBS模板

然后把这些任务排序，几次实践之后就会发现绝大多数任务是有相对固定的执行顺序的，渐渐地这也就成为经验了。接下来，应对每个具体的项目，评估出每项任务的工作量，安排人力资源去完成任务，把工作量转化为工期，也就得到了项目的时间计划。

随着做的项目越来越多，大家应该一边做项目，一边形成自己的WBS模板，以后再遇到类似项目的时候，不管规模大小，这些事情总是大同小异的，心中就有“树”了。