3月培训回顾

     

3月培训回顾

        3月份的培训已过去了半个多月，培训的内容似乎已忘得差不多了。今天是周末，正好借机会回顾一下学过的内容，以增强自己的记忆和理解。上次培训分别从管理者自身建设（个人篇）和团队管理（团队篇）两个方面开展：

        一、个人篇——管理者的目标与执行力

        个人篇分为五个章节进行阐述：管理者与执行力、目标的设定、计划的制定、高效率工作、行动学习。这五个章节内容基本上跟我们通常的理解相似，在此不赘述，这里主要介绍下执行力和行动学习两项内容。

        老师讲授的执行力与我们的理解不同，执行力指的是有强烈的意愿去完成公司的战略和部门的目标，并能主动、按时、按量完成任务。执行力三要素:服从、创新、达成目标。我们通常理解执行力就是服从，严格遵照上级的要求完成任务。但老师强调，商场如战场，市场信息千变万化，执行力是为了达成目标的，单纯的服从是满足不了市场的需要，为更好地达成目标，需要突破思维定势，打破思维障碍，自我创新，从而最终实现目标。执行力在日常工作中体现不明显，关键时刻才能真正体现执行力，所谓疾风知劲草患难见真交。

        行动学习章节，老师组织了个组内共创活动——行动学习工作坊，工作坊分为六个环节：

        1、团队愿景    聚焦于管理的改善目标，如果实现了，我们会看到什么景象，进行愿景描绘——画出可能的未来，唤起积极的情绪。成果是生成“梦想动力板”，描绘项目成功后的画面。

      2、SWOT分析  共同识别项目目标的优劣势、机会与挑战，集合团队的看法，拼凑成同一幅画面，形成统一的语言。成果是生成“SWOT分析画布”。

        3、承诺    基于对未来愿景的憧憬和理性的SWOT分析，我们需要做出选择：我们要实现这个目标吗？如果是，请每个人做出自己的承诺。结果是生成“团队承诺书”，承诺要兼具娱乐性和惩罚性，如小组巡演跳小苹果。

        4、团队共创  为了实现我们的共同愿景，什么是我们要做的关键行动——流程化科学化的头脑风暴？团队提炼关键行动中心词，共同绘制每个组流程改造课题的关键行动策略模型。成果是生成为“团队共创画布”和“靶心图”。

        5、行动计划  基于关键行动的策略模型，制定实施计划，建立本课题的PDCA循环，“领养孩子”行动——学员可以主动要求成为某行动的负责人，自动自发执行行动计划，每个小组根据“做我所写、写我所做”的计划模板制定相应的行动方案。成果为“计划模板”。

      6、计划PK环节  各小组汇报计划，行动学习专家和高管质疑、提问，其他成员质疑、提问，领导对项目评分。成果是生成“会议公约”和“军令状”。

        整个活动耗时较长，但个人感觉还是很有收获的，也非常有意思。后期部门的攻坚任务可以借鉴这种方式处理，先聚焦目标，然后进行SWOT分析，再设定激励目标，紧接着头脑风暴，通过共创画布生成关键行动，制定行动计划，再进行内部计划PK，生成最终行动方案。整个决策过程系统化、科学化，各层级人员广泛参与，可执行性强，不失为解决棘手问题的一种有效方式。

        二、团队篇——卓越团队管理能力

        团队篇也分为五个章节进行阐述：团队的领导、情境领导、团队的激励、团队的培育、团队的沟通。老师侧重讲授了领导模式和情境领导，领导模式分为：专权式、咨询式、协商式、放权式，采用何种领导模式取决于：下属的成熟程度和工作的客观因素。

        下属的成熟程度通过工作技巧、足够经验、独立行事、办事积极、承担责任五个因素进行判别。这五个因素中，得到的正面答案越多，显示下属越成熟，工作能力和作出贡献的意愿也越强。对这类下属，应采取放权的领导方式，让他发挥所长，满足他的成就感。为了回报你的赏识，他会更努力为你工作。工作的客观条件通过时间因素、复杂程度、成功影响、企业文化四个方面进行衡量，领导者要对工作的客观条件要有个粗略的判断，灵活选择领导方式。

        情境领导是根据被领导者的准备度实际情况作出。所谓的准备度是指跟随者完成某项特定工作所表现出来的显性能力和意愿水平。准备度水平分为：无能力无意愿无信心R1、无能力有意愿有信心R2、有能力无意愿无信心R3、有能力有意愿有信心R4。

        领导者行为分为两类：工作行为和关系行为，工作作为即指导性行为，明确告诉下属做什么何时何地谁来做及怎么做，关系行为指的是支持性行为，即领导者进行的双向或多向的沟通，如聆听鼓励协助社交支持等。

        R1员工采取高工作行为低关系行为的教练模式的领导方式，R2员工采取高工作行为高关系行为的引导模式的领导方式，R3员工采取低工作行为高关系行为的参与模式的领导方式，R4员工采取低工作行为低关系行为的授权模式的领导方式。

        员工的准备度是个变量，作为一个领导者，要根据不同的下属不同的时点不同的工作任务，动态地选择自己的领导方式。领导者安排任务过程要充分考虑利他因素，帮助别人快乐自己。“利他”情怀是个很好的概念，以后工作和生活中要多多考虑这方面的因素，不能单从自我角度考虑问题。

        最后要讲的是激励。用老师的白话讲激励别人就是会“操控”别人。激励设计的标杆是国际奥委会，它没有人才场地资源等等条件，但奥运会深得全世界所有人民的喜欢和广泛参与，它设计成功之处就在于激励点的设置。它把单纯的体育活动同国家、民族的荣誉感进行关联，升国旗奏国歌那一刻让人热血沸腾，没有花一分钱但激励效果却是刚刚的。

        很多领导者习惯于认为激励就是多给钱，这是个思维误区，上面奥运会的激励机制就很好地反驳了这个观点。激励的理论目前最好还是马斯洛需求理论，金字塔越往上越甜，越往上激励效果越好。生理需求有效性较低，管理者应更多考虑在社交、尊重和自我实现方面设计激励。