打造高效团队超级实用的3个工具 | 管理与执行力提升指南

2019-05-23  本文已影响0人  yuyuno

一、提高团队效率的三个工具

团队是否高效,从来都是系统问题。作为创始人、高管、或者人力资源管理者我们要问自己几个问题,我们的方向真的正确吗?当我们抱怨团队不开放时,也要问一问自己,我能正确的认知自己吗?我的心态够开放吗?公司成立到现在,到底有没有深思过使命、愿景、价值观?如果是内心有过梳理,那么有没有显性化去凝聚团队?人是否筛选到位了?

如果以上都满足了,还有一条。一家公司就像一架机器,运行一架机器需要有制度体系。那么一家创业公司如何构建自己的制度体系呢?为了更好地说明这个问题,用一个简单的模型来展示。老板想要管好公司有很多的工具,其中,最核心的有这三个:

第一、培训辅导体系。让你的团队对于目标理解到位,并拥有专业的技能。培训辅导到位的公司,让大家的底层系统无穷尽的统一,那么打仗的时候就不需要做很多白费口舌的事儿。同时,在技能上,大家拥有足够的弹药。

第二、目标管理体系。大家都有共识了,但怎么去做?不是每个人都知道。这时就需要做目标拆解,像工厂里的看板管理。每一个兵都清晰的知道自己的任务,也知道自己的上下游在干什么,目标管理能够让整个系统透明化运作。

第三、绩效检查体系。能让团队安心,你做好了我给你奖励,如果你身边的小伙伴做得不好,你也不用担心,他绝对不会分走你的利益,我们会让他该干什么就去干什么。这就是绩效检查的力量——打造以结果导向的企业文化。

我们可以这么认知,当你的经过筛选的中高层团队,思想统一了,弹药充足了,目标管理也到位了,绩效检查也后顾无忧了,这支队伍就具备了高效往前跑的基础条件。这三点的后面我加了一个“力”字,意思是说这个模型,可以通过投入更多正确的力量,发挥出更大的势能。怎么做呢?我们一一拆解。

 二、如何通过做好培训辅导来提高团队效率?

很多员工反馈对于公司最不满意的,就是“自己成长不够,公司没有培训辅导,都靠自己瞎摸索,效率不高。”

是的,很多创业公司的培训辅导工作,要么干脆不做,要么就是老板不重视,瞎做,不以结果为导向。为什么会出现这样的情况?我们先了解这两个坑,来进行规避。

第一个坑,不同频。很多创业者,都是没有背景的,靠什么出头?就靠着自己异于常人的能动性和觉悟力。他能在别人发现不了机会的时候发现机会,并以200%的努力把公司搞起来。但他很容易以自己的标准来要求身边的人:大家都是小地方出来的,你怎么能不像我这样努力呢?你像我这样努力,你就能获得像我这样的结果啊。好心是好心,但是很难达到好的结果。

如果他能像你一样努力,能看到你所能看到的世界,也许他就自己做了,干嘛要加入你这家公司?他加入可能是被你的热情点燃,但他需要你告诉他,这家公司到底是干什么的?你可能觉得这个问题很简单,但我们在服务公司时,发现这是一个很大的难题。

我们公司到底是干什么的,不仅需要老板清晰的给予告知。还需要你百遍,千遍,万遍,甚至年复一年的告知,大家脑子里才有可能形成趋于统一的画面。他还需要你告诉他怎么去做?做到什么样的程度能得到什么?你每天就像唐僧一样。

第二个坑,拿来主义。一类创始人是从大公司高管位置上出来创业的,他做团队时也会忽略团队的辅导工作。因为大公司有很强大HR和行政体系,他做高管时,人可以直接拿来用。形成行为习惯后,创业了还这样,但很快现实会告诉他,效果不行。你在前面没有投入的筛选和培训时间,后面执行过程中会加倍补偿回来。


那么,一家创业公司的培训体系应该怎么建?难不难做?肯定不是简单的事儿,他需要旷日持久的投入,需要正确的用力。今天,我们就从四个场景和两个要素来切入讲解,方便大家快速落地。

第一个场景,就是我们的日常会议。很多公司的会议存在什么问题呢?

第一,充满了情绪化,中高层之间常做无意义的辩论,评判事情不以事为导向,总是去评判人。第二,随性而为,会前不定主题,中间没有共识,会后没有推进。浪费大家时间,不能以结果导向。

这样的会,聪明人参加过一段时间之后,就会知道这家公司没希望,赶紧走。如果你没能把优秀的人留下来,留下的全是平庸的人,那么这家公司就趋于平庸了。

好的公司会议,首先,是去情绪化的,如果有人在过程中情绪化,不管他的位置高低,应该马上喊停矫正,否则可以先出去。中高层的会议方式,实际就是一个操作样板,告诉下面的人怎样去做事情,怎么去评判事情?长此以往,你的企业文化就会深刻的印在团队的脑子里。

企业应该把公司的日常会议利用起来,它是公司非常高频的布道场。

第二个场景,是新人培训。请问大家公司的新人培训,有没有自己亲自上?如果没有,负责这个事儿的人,是否能够真的代替你?很多公司做新人培训不以结果为导向,比如说公司有一个老白兔型的员工,他对公司历史知根知底,又没更好的地方可去,就让他去做新人培训。这样的人,能带好新人?

新人培训为什么重要?每上一批人马就是你接下来的武装力量。人来了,你不去上代码,放任大家乱跑,效果一定不好,你给上了质量很差的代码,大家跑的质量也就很差。如果你认真上好的代码,大家就有可能尽量少BUG,不宕机的往前走。

第三个场景,是定期技培。很多公司的某些部门成为了公司强有力的天花板。比如说人力,就是上不去,你每天骂人力老大也不行,也不能跟你同频。为什么?我们回过头来想想,你是不是放错人了?任何痛苦的背后都是没有办法,这个人是否掌握了足够的专业技能?

技培怎么做?市场上有些公司特别老实,请专家老师,两万、五万一节课的请过来给大家上课。其实还有更高效,更省钱的办法。比如说公司定好一个培训品牌,定期找人来分享,让大家有预期。找的人可以有两种,都不用花钱。首先,邀请公司内部在这个技能上,有沉淀又有输出能力的人来分享,这对他来说也是荣誉。

第四个场景是定期的一对一。为什么要一对一?

第一,人加入组织之后,需要有归属感。有些人离职的时候,一问理由,答是缺乏归属感。怎么建立呢?定期的一对一就是个好办法。因为你关心他、了解他、关注他的成长,倾听他的声音。

第二,定期的一对一能够及早的发现问题,尤其是对于中高层,到问题发生了你才知道那就晚了。你对中高层定期一对一,要求他们也定期对下面的人一对一。层层都有归属感,提到团队粘合的效果。

关于如何做好定期一对一,有已经成熟的办法,供大家参考。

第一,有节奏要求。每个月直属领导都必须要对下属做一次深度一对一。这样团队就会有预期,我有什么不满,每个月我总有机会输出,不至于憋在心里。

第二,有流程要求。在访谈之前,被倾听者和倾听者都得有准备,按照格式,在一张纸条上写下:你(我)最近做得很好的一件事,为什么?你(我)需要提高的方面,为什么?你(我)需要去掉的缺点是什么,为什么?

这些评判都带上公司的价值观,每做一次访谈,也是一次文化渗透。按照流程做,聊完最后就会产生结果。这个文本文档需要上传公司系统,最后就会形成这个员工的成长手册,帮助他做长期的职业规划。这既是人力资源需要建立的重要机制。

培训辅导做好的两个要素:

第一、组织官系统。

四个场景用好了,就能够在基础层面把我们的目标,技能,价值观,方法论复制到我们的团队。工作量还挺大的,开会也不能总是老板出现,所以要建立我们的组织官系统。

小公司50个人就可以建了,怎么建?要中高层承担起组织官的职责。口头要求还不够,任何东西不落实到考核,可能就起不到效果。在中高层的考核中,加入一条组织——你的团队里,有潜力的人有没有被培养出来?差的人有没有被淘汰出去?有没有更牛的人引入?和他最后拿到多少钱,能被公司如何认可挂钩。

 第二、优胜劣汰。

很多公司不愿意做培训的原因,是觉得它不能马上见效,实际上它也可以是一把刀子。有一类企业进新人,会做为期一个月的新人培训,进行过程打分,看看他们能动性怎么样。完了以后有考试,考试进行排名。头部的20%分到更好的岗位,中间的70%正常分配,末尾10%还没正式入职,就赶紧淘汰。


如何通过做好目标管理来提高效率?

培训辅导体系是为了让团队的底层统一,让我们在执行过程中不至于有太大的思想上的损耗。思想上的损耗比动作上的损耗更浪费资源和时间。当我们思想统一工作做完了以后,大家的能动性也激发起来了。接下来我们的目标该如何去管理?就成了公司与公司之间拉开差距很重要的一点。

两家公司是如何拉开差距的?首先,你的目标是务实性目标还是虚荣性目标?第二,就是目标管理。比如我给你很多钱,也给你很多人,你能不能帮我把奥运会开幕式给办了?没有掌握方法的人,是不敢说这个大话的。我们走上创业、融资这条路,肯定都有憧憬,未来去敲个钟。定目标的能力,大家都差不多,但真正能成为上市公司的很少。很大部分的原因是,目标的管理没做好,任务和节奏没有拆下去。

这里也许有很多人问,我们是创新业务怎么做目标管理?没法做,因为不确定性太强了,我们都在摸着石头过河。这里有一个误区大家请注意,做目标管理并不是说规定好每一个详细动作,让团队死板的执行。目标管理最重要的是在关键节点上有管理抓手,保证最后拿到结果。

给大家分享一类高效公司目标管理的做法,他们通过这种做法,保证创新业务在团队层面的透明。

第一,定方向。为什么我们定下的事情,最后没能实现?大部分的时候,并不是老板没想清楚,而是执行损耗太大了。原因是什么?执行团队会给我们这样的反馈:这件事是我们老板拍脑袋决定的,所以我不认,开会的时候我也不好意思公开反对。所以有个老板跟我说,他说当你下达一个决策时,你的中高层反应不热烈,就可以定性为他在反对你。

老板在做方向决策时,即使你已经决定了,也不要给团队造成就你在思考的状态。目标管理的第一步,即我们的决策是共识出来的。人只有在自己共识过的方案里,才不好意思去作恶,不然撕逼的程度就很大。

第二,定目标。什么阶段做到什么样的程度,这个目标可以是通过做了详细市场调研后出来的,也可以是你们团队共识出来的,以保证大家以结果为导向往前跑。很多创新业务的死掉,没有结果压力是原因之一。

第三,明确产品。团队形成后,技术、产品、运营、BD这些小伙伴具体怎么操作?让大家自己琢磨吗?请注意,在新业务的启动后一段时间内,策略层拥有的信息量最大。那么,策略层就有责任把产品的落地价值点,和竞对相比的优势提炼出来。这一步花多少时间都不能省。

第四,定期检查,快速迭代。很多高效管理者就是以天为节奏,来迭代他的产品。BD每天白天要跑业务,七八点钟要跟客户吃饭。九点就可以回来写日报了,写完日报十点钟全体上线,钉钉群里复盘一下今天的工作。做得好的分享一下,做得不好的排查一下,是个体原因还是系统原因?

个体原因就要告知、培训,以及及时处理。系统性原因,就要马上讨论,并当天定下新的策略,明天去验证。形成新的共识后,要在团队里进行培训。能够如此高效,你的团队才能速度快于同行。

 第五、阶段性目标复盘。如此高效跑了一段时间,就需要阶段性审视,我们到底有没有达到预期?如果达到了,可以固化的好的方式是什么?没有达到,是什么样的原因?我们要做相应处理。不能让创新业务无限制的拖下去,好的坏的都需要定论,公司的钱都是血汗钱。

要做好目标管理,有三个要素。

第一个要素,作为老板你盯得是否足够紧?你盯得紧,下面的人也会盯得紧,要保证公司最后一个兵,都在按照公司的策略在跑,那么整个盘子才可控。

高效管理者会这么做,每天问问题:这个任务安排了吗?你怎么安排的?把过程讲讲。效果怎么样?为了保证效果是合理的,中间的执行节点你看了没有?如果没看就问为什么没看。下面这一层明天肯定会赶紧看一下,他不看就回答不了你的问题,也完不成任务。最后就形成公司高效运转的企业文化,为团队不平庸打下基础。

第二个要素,抓重点的能力。很多管理者盯事盯得确实紧,但他越盯,团队越散,为什么呢?因为他不会抓重点。每个人都有重点,可能他的重点不在业务上,他的重点是,我刚刚升职了我爽不爽,你有没有尊重我,谁又在挑战我?他在乎这个,怎么会把重点放在业务上?第二种人是放错了位置,他根本不认可业务目标,所以抓的重点不是最终目标想要的。第三种人属于投入度不高,这种人很聪明也很会偷懒。投入不高就得不到更多的信息,就抓不住真正的重点。团队忙起来就属于瞎忙,兵熊熊一个,将熊熊一窝。

遇到这样的中高层怎么办?

第一、直接告知他,“你在瞎忙,你的工作没有抓到重点”。请注意,直接告知是很重要的一步,不然欲言又止,对方都不知道你对他不满意。

第二、如果你不会我可以教你。

第三、教你几次,还是完不成任务,我们就按规则处理。

 第三个要素,目标拆解能力。公司有一种管理者接受到任务以后,马上自己加班加点做,他的团队很迷茫,只能做点打杂的事儿。问题出在哪儿?第一,他没有带过团队,不具备目标拆解能力,第二,他害怕承担中间的成本。他自己做很容易。带的十个人能力参差不齐,最后完成的结果可能达不到老板的标准,他就宁愿自己做。

这时候你作为老板应该怎么做?

第一,告诉他你不会带团队,已经阻碍到公司发展了,任务会越来越多,你一个人肯定完不成;

第二,你要是不会拆,我教你做,阶段性的成本,公司能承受。

第三,就是不愿意改,任务屡屡完不成者,公司不会让老白兔待在管理者的岗位上,你就回到基层岗位上,我们要按照规则做事。


 三、如何通过做好绩效检查来提高效率?

刚刚我们讲的规则,其实就是绩效检查。这个不稀奇,每家公司都有绩效检查,都会设置KPI。但为什么有的公司,绩效检查并没有发挥出效果呢?第一,这家公司吃大锅饭吃惯了,老好人文化,大家都长成了老白兔,适应不了绩效文化了。第二,老板心太软,一遇到问题就说,他是我兄弟,虽然这个人最近二三四五六年没有出过成绩了,但我还是想给他机会。

最后这么一波人留在这家公司,只能是互相伤害——好的人没有得到奖励,差的人没有得到应该的处理,最后劣币驱逐良币。

公司存在的原理是什么?是高效团队,提供了高质量的公众服务,这家公司才能得以生存。公司不是老板的私人地带,在平庸的公司里,老板不符合事实的“心慈手软”,是损耗系统的致命点。

最近有一类高效公司,正在实行的绩效考核方式,非常有效和残酷,这里给大家借鉴。

某公司从几十人涨到几百人,然后到数千人,这时老板需要一个杠杆式的管理工具来控整个盘子,避免出现低效,冗员的情况。后来他们公司选了“271”绩效法则,每季度进行排名。实行了一段时间,发现颗粒度太粗了。头部的20%,让优秀的人不够明显,中间的7,肚子太大了,有潜力的人看不出来,还有人在其中浑水摸鱼。

后来他们把“271”拆成了“12421”,每季度怎么考核呢?基层员工的考核维度有两个,业绩80%,价值观20%,由HRBP和直属领导两层打分。中高层的考核维度是业绩60%,组织20%,价值观20%,由HRBP、公司高层,自评打分,排完之后每个团队做“12421”排名。

这个“12421”评出来以后,不会直接公开,而会做一个高层的评审会。中间的4就不用看了,主要看前12和后12。打分高,是否符合事实?有没有案例支撑,打分低,有没有案例支撑?以确保整个评审过程是透明的、公开、公正的。一旦评审过后,做排名公布。

排名后面跟的是激励措置,前10%拿3倍的业绩,比如说我是基层员工,我这次排到了前10%,可能我拿到手的钱,比排名末尾的VP还多。前20%拿1.5倍业绩,中间的40%拿0.5倍业绩,尾部的20%只拿工资,尾部的10%直接淘汰。

这样一套非常残酷的绩效考核体系强力贯彻两年以后,这种公司呈现出什么样的特点呢?

第一,大家请放心,他们团队间的合作是比较好的。因为他们有一条共赢的价值观,如果你不跟其他部门配合,你的价值观分很低,还是拿不到钱。

第二,团队之间关于业绩的竞争很激烈。规则执行者认为,创业公司为什么要追求你好我好大家好?就是应该互相比拼。

第三,这家公司非常狼性,没什么废话好讲的,很透明,目标就在那里。我知道自己怎么做可以拿到更多的钱,如果我做不到,你不用跟我说,我知道这个月我该走了。没有纠纷,因为事先都讲好了的。

要良性的贯彻好绩效检查体系,有几个重要的要素:

第一,企业文化配套。如果没有企业文化只有数据要求,可能最后会被KPI困住,唯数据论,忽视有质量的增长。

第二,奖惩配套,承诺了该奖励的就要奖励,该惩罚的就要惩罚。你说话不算话在先,后面别人不听你的,他就有自己的理由。

第三,用心运转,绩效体系检查是个体力活。比如刚刚讲的“12421”除了每季度要全公司打分,还要评审。评审的准确度,跟你日常获得信息的充分度正相关。第四,持续迭代,没有完美的制度,也没有一成不变的制度。

但若不认真梳理和总结自己的业务和团队的特点。需要什么的时候,第一反应是去照搬别家的。尤其是前几年学阿里,学华为热,回去以后团队反而被搞散了。难道怪马云,任正非?你又不是马云,任正非,他们用得好的东西,凭什么你就可以用好呢?背后的原理还是需要认真探究一下。他们的东西都是常年累月,几经迭代之后沉淀下来的,适合我们的制度,也无法一蹴而就。


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