如何把改变企业的宿命的几率从8%提升到50%

10年的时间，企业从行业中部位置上升的头部位置（前20%）的概率有多大？麦肯锡咨询研究了2000-2014年的企业数据后发现，这个概率只有8%！

很多著名的管理学家都试图找出打破这个企业的宿命的关键点，最经典的就是管理畅销书中的佼佼者三部曲分别是：《追求卓越》、《基业长青》和《从优秀到卓越》。这些书里面都给出了是企业之所以伟大和经久不衰的原因。并按照这些标准筛选出了基业常青的公司。

但是这几本书筛选出来的50家优秀的公司，经过持续的观察就会发现，事实上不存在什么经久不衰。这些公司的股价在其后长时间很难跑赢市场，仅有8家公司跑赢市场5%以上，而跑输市场5%以上的公司有16家。上一个时代的典范型的公司——通用电器（GE）也变得默默无闻了。

麦肯锡的研究想再次实现奇迹，他们选取了2393家大型企业，时间跨度长达15年，涵盖了127个行业和62个国家或地区。研究发现有10个重要的变量，最大程度决定了企业成功的概率。按照这个样本来回测，准确率高达86%。

这10个变量分成三类分别是：

• 优势
• 趋势
• 重大举措

所谓优势就是指起始的营业收入（规模）、债务水平和过去的研发投资（创新）。规模越大、负债越少、投资于创新越多，那么就越有可能向上游前进。

趋势包括两个关键的指标，分别是行业趋势和地域趋势。

以上这些就一般而言趋势是最重要的影响指标，所以选对趋势以及将来有发展的国家和市场区域是至关重要的。所以要么改变行业，要么改变行业本身才是未来发展最应关注的领域。

当然内部管理的因素是非常重要的，甚至是可以和趋势相比的，这就是重大举措。重大举措是指务实的并购，动态配置资源，加强资本支出，生产力改进和差异化改进。

重大举措是管理也是学习，比如就并购而言，成功的并购并非一次性的大型并购，而是在10年当中持续的中小规模的并购，用10年的时间，通过并购获得超过市值的30%左右，但任何一项交易的金额都不会超过市值的30%。为什么是这样，是因为在这个过程当中，企业不断的学习锻炼了自己并购的能力——识别标的、谈判和整合的艺术。

重新配置资源也至关重要，10年内把至少50%的资源支出重新分配给相关业务。重新配置资源的前提是要减少对原有资源的配置，这样才能拿出一定的空间和弹性，用于新的领域，这需要胆识和勇气。

加强资本支出的强度根据研究结果显示的标准应是：公司的资本支出占营业收入的比例至少处于所在行业的前20%。

差异化是指企业的平均毛利率与行业平均水平的比较，能够对公司真正产生影响的差异化水平是30%，也就是说在10年期间里，你的平均毛利率要比行业平均水平高30%才能够显著提高，向上跃迁的概率。

生产力改进的速度至少要达到行业的前30%。

本书《突破现实的困境：趋势、禀赋和企业家的大战略》认为要将战略转变为现实还需要8个举措：

• 将战略从一次性的计划变成探索研究的历程。把年度的战略思考改成定期或者不定期的战略研讨。

• 资源配置从抹花生酱或撒胡椒粉变成十里挑一的专注。

• 从审批预算到执行具重大举措，分解过去的结果分析哪些来自于趋势，哪些来源于举措。

• 保证有弹性的预算和流动性的资源，提供新的机会。为战略下注。每年是以20%的预算让它回到锅里重新分配。坦然接受风险。

• 建立全面业绩观，鼓励虽败犹荣的行为，关注努力的质量。在激励结构中反映成功的概率。

• 果断的迈出第一步。

本书推倒了前人建立的优秀企业的识别标准，并花费更大的力气、更客观更实证地得到一组新的标准。。当然能否或何时被后人推翻尚不得而知。但是本书的结论更值得信任，至少在一段时间内，供参考。

另外，书中提到一个数据，未来10年里超过50%的全球生产总值，可能有230个中国城市创造。在中美政治贸易混战的当下，不禁感叹，这个预测还能实现吗？