管理者只擅长救火？

我们处在这样的时代，对未来感到无望、感到局势被操纵，自己受到了不公正的待遇、以及受前两者的影响导致的“我们”与“他们”的意识形态对抗在沸腾。

如何管理愤怒的利益相关者，卡尔蒂克·拉曼纳（Karthik Ramanna）给出一个综合各学科分析洞见的框架，主要分五个步骤：降低温度、分析愤怒、建立和约束你的回应、了解自己调动他人的力量，以及补充复原力。

1、通过承认愤怒和搭建规则护栏，来降低温度。

首先，情绪反应不一定是坏事，但认知功能需要时间来处理最初的愤怒情绪。让子弹飞一会儿，获得留出思考的时间。

其次，我们在自己的感知基础上形成了对于世界的思维模式，但这些模式并非现实，只是现实的反映。现实发生改变时，思维模式不会自动随之改变。简言之，根据个人经验来解读世界运转方式从而形成了我们的认识反应，即使是错的，我们也不自知。

给出一点时间思考相对容易做到，按下暂停键是最惯常的做法。而对于认知反应（偏见）你是无法控制的，直接挑战也非常不明智。

作为管理者，这就需要搭建规则护栏。第一，在进入救火模式之前，你应当花时间确定关键利益相关者并倾听他们的声音。营造一个没有威胁性的环境，让利益相关者明确表达自己的意图。这是一种情绪宣泄，也是充分理解各自不同观点的重要安排，而这份理解则会成为可持续解决方案的基础。第二，明确提出我们立志成为领导者，而不只是辩论者。充分讨论不是无休止的对错黑白之争，要相向而行而非南辕北辙。

2、通过因果分析和催化要素分析，定位愤怒。

如果是对未来感到无望，可以给出让人们对未来更有希望的理由；如果是感到局势被操控，可以通过更开放和公开信息和程序；如果是“我们”与“他们”的意识形态，这个比较棘手，直接触碰与利益相关者在意识形态上的分歧，是不可能有效的。避免这种争斗，可以阻止两极分化的局面进一步升级，并争取时间制定自下而上的解决方案。

除了因果，一些事件的发生起到了催化剂的作，而社交媒体往往放大了情绪传染。因此彼此在讨论期间降低社交媒体参与度是个好主意。

3、在“做的不够”和“做的过头”之间取得平衡，以建立和约束你针对愤怒的回应。

管理者需要回答三个问题：一、我们是否对这份愤怒负有直接责任？二、我们的不作为是否会令人们更加愤怒？三、采取行动缓和愤怒是不是我们与利益相关者的（隐性或和显性）契约的一部分？

只有在这三个问题的答案全都是否定的时候，公司才可以不采取任何行动。确立了行动的必要性，公司的下一个挑战是确保行动不超出必要的范围，否则可能会制定无法实现的期望，使得组织偏离核心使命乃至计划破产。

4、了解自己调动他人力量的基础，即权力来自何处和权力如何演变，以确保针对愤怒的回应付诸实行。

管理者的行为能力受到“权力来自何处”的现实约束，强制性的权力是通过命令控制他人行动的能力；互惠性的权力来自交换；情感性的权力来自个人魅力；合理性的权力是为自己的目标和方法做出合理（合乎逻辑且有实证）解释的能力。这四种权力根据管理者的特点和所处的不同场景，会形成不同的组合。

一种权力的使用会影响另一种权力，比如强制性的权力的使用会削弱互惠性权利。这还不是导致权力演变的唯一因素，第二大因素是行使权力的三种方式：隐性的，通过组织文化；间接的，通过对议程的控制；明确的，通过直接参与（你自己或为你效力的人）。一般而言，第一种方法比后两种更可取，因为通过共同信念来影响结果可以加强权力，其他方法则会削弱权力。但是，最优并不代表最可行，对权力的使用最终以可行性为指针。

5、应对愤怒并不容易，只有在组织和个人层面补充复原力，才能更快从负面冲击中恢复精气神。

获得组织复原力，需要把决策责任分配给可信赖、有能力且了解实际情况的代表。这需要经济学家所说的“关系契约”——管理者和员工之间对于指导决策和回应他人决策的价值观的默契。简言之，团队协作，特别是在协作中永远将重要的事优先于紧急的事，有利于组织复原力。

个人复原力可以归纳为三点：

一是不要将乐观主义与复原力混为一谈。两者的差异是，领导者必须既有对最终胜利的坚定信念，还要有承认并应对严酷现实的日常纪律。

二是注意“习得性无助”。错误归因是习得性无助的底层逻辑，克服这种习得性无助，需要承认自己认知中的错误逻辑，这通常需要外部支持，比如朋友、导师、家人等。

三是培养超脱感。古代斯多葛学派哲学家伊壁鸠鲁说，“生活的主要任务很简单：识别和区分事物，明确地告诉自己，哪些是不受自我控制的外部因素，哪些与自我实际能控制的选择有关。”这不是否认情感，而是回避自艾自怨自怜的病态情感。