读《OKR工作法》有感曾宪雅

第一次听说OKR工作法是在18年年初，抱着了解的态度学习了下，书的封皮写着“颠覆KPI的全新效率评估体系”，看完后个人觉得说“颠覆”有点过了，OKR与KPI各有各的应用场景，写成“一种全新的效率评估体系”应该更比较客观。

OKR起源于英特尔公司，全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法，O表示目标，KR便是关键结果，目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。

1.    OKR的本质是目标管理，目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

2.    在实施OKR前，先明确企业的使命，使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

3.    目标的设定是自上而下的，先是公司OKR，其次是部门OKR，最后是个人OKR。

4.    OKR是必须量化，目标可以不用量化，但关键结果必须量化。

5.    OKR目标必须有挑战性，这样团队成员才能全力以赴。

6.    O（目标）不要太多控制在3个以内，每个目标对应3~4个KR（关键结果）。

OKR的关键词是Objectives，OKR关注的是目标。KPI是关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，KPI的关键词是Indicator，KPI关注的是指标。

OKR绩效管理适用于创造性工作，例如：互联网企业，企业发展需要激发每个员工的创新能力。

KPI是工业时代的产物，适用于流水线作业，例如：传统制造行业，普通员工可以不去思考“我怎么做”，只需要被动执行领导要求做的事情就可以了。