《杰克.韦尔奇自传》

杰克.韦尔奇

今天拜读了《杰克.韦尔奇自传》这本书。依然感慨这个全球第一CEO的魅力魄力与前瞻力。

1981年，年仅45岁的杰克.韦尔奇成为美国通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官，在位20年。

他接手通路天气的时候，通用电气在美国上市公司排名第10名，市值130亿，任职20年，市值高达4500亿美元，位居全球第一，这与韦尔奇非凡的运营格局是密切相关的。

上任之初，韦尔奇就推行数一数二方案，也就是说各个部门或领域，在市场上数一数二的，就大力支持，否则就予以压缩或卖掉，一定要保证项目的竞争力与龙头优势。

这项举措也直接导致了公司大批裁员，5年期间裁员高达11万人，要知道在80年代初，这样裁员阻力非常大的。但也因此让通用电气摆脱了臃肿的经营管理现状。集合了所有的资源，让所留下的事业部都能稳居市场龙头地位。

在这期间，韦尔奇的一句话让我感触非常深，企业是不可能给你提供终身就业的机会，但是企业一定有义务培养每个员工有终身就业的能力。

这个是具有这样的胸襟与格局、具有怎样的社会责任的一个企业家所给出的答案。

不破不立也，很多被通气通用电气裁掉的人员，也因为这样的阵痛，在新的领域新的岗位获得了又一次新生。

韦尔奇推行的第2个举措，就是区别对待。这源于韦尔奇刚入职通用电气的时候，一个小插曲。

1961年，韦尔奇入职通用电气一年以后，得到一次加薪机会，后来了解到所有的人都一样加薪。他觉得自己比别人努力加薪合情合理，而那些表现一般般的也跟着加薪就显得不公平！

韦尔奇不服气，就去向领导提出了质疑，结果可想而知。他就愤然提出辞职，当时有一个领导非常爱惜他的才华，就尽力把它挽留下来，这样才有了后期韦尔奇在通用电气的强力发展。

所谓的区别对待，就是在一个部门或者是一个领域，找出20%表现比较优秀的，70%表现一般的，和10%表现比较差的。

对于20%表现比较优秀的，给予丰厚的奖励，对70%表现一般的，可以适当的奖励，而对于10%表现比较差的就采取末位淘汰。

这样完全调动了大家把事情做好的积极性，同时要求主管领导，一定要反复的找表现差的去谈话，明确指出他们做事的不足及存在问题的地方，让他们有心理准备，让他们认识到差距努力去提升自己，不然就会被淘汰。同时要求相关部门一定做好辞退人员的赔偿工作。

第3个举措就是培养接班人制。公司领导人必须在退休前前7年，提出自己的接班人人选，开始培养接班人。

从当初提名的23人到最后的三个人。这期间也让韦尔奇度过不少不眠之夜了，非常头大。进入最后竞争的三个人中，其中两个人明确表态，如果没有竞选上就决定离开公司。

为了预防交接空档出现，韦尔奇明确要求，每个参与竞争者，必须提前5个月把自己的接班人培养好，这也作为未来CEO竞选的一个条件。

后来其中一个人走上了最高职位，两个落选者离开公司后也被其他大企业聘为CEO，他们培养的接班人也顺利接手了竞争者的工作，没有给公司造成任何的衔接不上的风险。

另外两个竞争者，也因为公司的不间断培养，被其他大型的公司聘去做CEO。

从这三个事项上面，我们可以看到韦尔奇处理问题的前瞻性，面对问题的客观与务实。这也奠定了通用电气快速发展位居全球第一的坚实基础。

杰克.韦尔奇，所开创的扁平的无边界的管理模式，彻底让通用电气这个庞大多元的商业帝国，摆脱了金字塔式的成熟企业官僚体制的痼疾，走上更加灵活主动、不拘一格的运营轨道。

在企业取得巨大成功的同时，韦尔奇也让自己成为享誉全球的商界领袖，被誉为“二十世纪最杰出的企业领导者”，全球第一CEO的名号实至名归。