预应力公司生产现场分析及精益改进措施

本文通过对预应力公司生产现场的调研考察，依据精益生产的理论及标杆对生产车间出现的生产环境差、设备布局不合理、物料摆放混乱、看板实施不到位、库存过剩等问题作出分析，并依据5S现场管理与定置管理、设备布局优化、看板管理等现场改善方法，为预应力公司提出改进措施。 

一、现场改善的相关理论概述 　　(一)现场管理及改善的相关概念 

1、现场的概念.企业一般以营利为目的,而赚取利润有关的主要活动:开发、生产及销售为企业生存必不可少的根本.因此就广义而言,"现场"指企业为顾客设计、生产、销售产品和为顾客提供服务的场所,现场能够为企业创造附加值,满足客户的需求.通过直观的对企业现场管理水平的分析,可以获知企业的整体管理水平,从而基本推测出整个企业的经营状况.本文的研究属于狭义范畴,即为顾客生产产品或提供服务的现场.生产现场是通过一系列的管理活动,实现生产要素(人、机、料、法、环、测)之间的合理组合和生产过程的有机转换,以完成企业的生产目标.

2、现场管理及改善.现场管理是指企业根据自身制定的目标,运用科学有效的管理办法,对生产要素整合优化来实现质量提高、成本降低、效率提高的管理过程.因为企业几乎所有生产活动都在生产车间进行,所以当进入到企业的任何一个车间,我们都可以直观的感受到该企业的管理水平.现场不仅可以直接创造效益同时能够反映出员工思想动态、问题产生等大量真实有效准确的信息.生产现场改善是通过人、机、料、法、环的各个要素重新整合优化,以提高生产产品的质量与效率.对生产现场的活动进行改善,消除制造过程中产生的不必要的浪费,降低成本,保证生产产品的质量与产量;改善生产作业环境,提高操作人员的工作舒适度,同时对企业实现安全生产和文明生产,促进企业文化建设,增强企业的竞争力与凝聚力等具有重要意义.

　　(二)生产现场改善的主要方法.

      持续改善是精益生产的核心,生产现场的改善方法如工作时间、质量标准、生产布局等也随着企业的不断完善在不断更新.不能依靠领导者的主观臆断来判断生产方法的好坏,而是应该遵循科学的方法和程序,并加以分析来做出最正确的决策.本文结合丰田生产方式与各成功企业现场改善的有效方法,将IE理论和精益生产理论综合对5S现场管理、设备布置优化、看板管理等理论分别阐述. 

1、设备布局优化.设施布局是指在一定的工作活动领域内,对多种设施进行科学合理的安排布置的方法.设施布局的目的是合理安排工厂内的各种器械设施,使它们搭配成一定的组织形式,使生产运作更加便捷,以取得实际的工作效益.在完成设施选址之后,设施布置要明确各个设施之间的相对位置,并确定相应的搬运设备、搬运路线与方式等等,同时为工人操作的安全舒适与高效提供了一定保障.

2、5S现场管理与定置管理.5S的定义、目的及相互之间的关系:1S―整理:首先需要区分生产过程中"需要"与"不需要"的东西,对生产过程中不需要的工具等清理出现场.合理利用生产空间,以提高生产效率;2S―整顿:需要将生产过程中需要的物品根据其使用的频率分为"常用"的和"不常用"的,然后进行定位、定量摆放,并明确标识,以减少寻找的浪费;3S―清扫:生产现场机器开动,一般会产生大量的赃污,不仅降低生产效率也会增加残次品的发生率,及时的清扫能够使不足和缺点更容易被发现,进而得以改善;4S―清洁:主要指完成以上3S实施需要形成制度或者规范,以保持效果;5S―素养,又称习惯:每位员工都严格按照制度或规范要求自己,养成良好的工作习惯,为自己提供良好的工作环境.整理是整顿的基础,而整顿又是整理的巩固,清扫是体现整理、整顿之后的效果,而最终通过清洁和修养,使企业形成一个整体的持续改善的良好氛围.为保证企业推进5S活动必须要有指定责任人管理,不断帮助工作人员坚持始终,进行5S循环,坚持形成习惯化的长效性,才能收到理想的良好效果.

3、看板管理.准时化的生产方式对信息流畅程度要求极高,对于多品种小批量中产生的信息指导,MRP仍存在着不足,此时看板管理应运而生.(1)看板生产的主要思想:需要根据用户的需求生产,后一道工序都是前一道工序的用户,看板生产是拉动式的,其后方工序向前道工序索取生产要素,并向后续工序传送.其载体上面有全面的生产信息包括零件型号、数量等等,以完成相关生产指令.(2)看板生产的目的:使渠道信息在生产和供货之间保持一致化,根据加工需求量来控制发货量,防止产生库存.实现事物与信息的一致,便于用目测管理,通过对不需要库存的控制,用来确定实物管理的有效性.(3)看板生产的前提条件:生产所需的原料与零部件的供应需要保持质量和数量,并且需要准时;设备需要正常运转,保证加工过程的质量稳定性;生产线应属于流水线,保证能够均衡的生产.(4)看板生产的原则:无看板不生产,前工序生产的零件仅供后续工序使用.一般情况下看板数量越多意味着效率越低,看板的数量应根据企业具体情况而定.

二、预应力公司生产现场现状及存在的问题 　　(一)预应力公司生产现状.

       预应力作为中盛公司的分公司,主要负责钢绞线的生产.其车间主要分为两道工序:其一,为拉丝工序,生产车间有12台设备负责拉丝,每台设备有3~4名员工负责,员工将上一道工序的生产要素按照客户的需求制作成不同型号的拉丝,主要的有8种型号,每一台机器生产一批拉丝大约耗时1个小时;其二,为捻股工序,生产车间有9台捻股设备,每台设备有4~5人负责,员工需将本车间上一道工序的拉丝进行捻股生产,主要有4种型号,每一台机器设备生产一批捻股钢绞丝需耗时3个小时. 

　　(二)预应力公司生产现场存在的问题

1、设备布局不合理.预应力现场设备是按照工艺来进行布局的,拉丝设备以如图1所示排列.九台拉丝设备并排在员工过路两边,使得无论是运输原材料加工还是生产完毕放入库存都增加了物流的成本.除此之外,生产现场的设备并非一次性购入,其旧设备时常会发生故障,不仅造成设备开动率低,耽误工作进度,而且造成设备精确度降低,产品质量无法得到保证.

2、现场物料摆放混乱.预应力生产现场的物料堆积的现象很严重.生产车间的原材料区有专门的摆放区域,但是从各材料的检验卡上可以看出,不同批次的材料混放使得有的材料存放有一年之久仍未使用.这很可能会造成表面氧化,使得成品无法再使用.其次,如图1所示,本应该存放拉丝工序产生的半成品的库存空间,有近一半的空间被用来存放钢绞丝,且很大比例的钢绞丝已经过了交货期.

3、缺少生产现场的作业标准.预应力生产现场的每道工序虽然都有相应的工序卡片,但卡片上只是规定了工作内容没有详细记载每道工序完成需要的时间.这就造成了工人在生产过程中没有时间概念,仅仅按照自己习惯的生产方式完成生产,容易造成生产时间的波动,一旦出现问题将影响整个生产流程的进行,破坏整个加工车间的生产计划,各个环节无法统一步调,甚至有时会造成其他车间无法生产.

4、现场环境差.预应力生产车间之前有请专家做精益生产的指导,对生产现场的环境进行过几次大整治,但往往只是做表面文章,应付过检查以后没几天又变回老样子.没能够帮助员工养成保持整洁的好习惯.在生产现场仍然随处都可以看到堆放的杂物、散乱的材料、设备上堆积着的废屑、地面上摆放的零件.脏乱差的环境不仅影响员工的生产激情,而且容易造成产品质量不合格.

5、库存大量积压.库存的大量积压,有计划不合理的原因也有客户的原因,其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数,以防止下一道工序需要无法供应,而层层放大投产数量,再加上客户计划更改,程序的不断更新,日益累积造成库存的积压.

6、看板管理形式化.预应力车间在捻股工序有捻股看板,但是实地调查发现看板管理的使用率很低,更多的是应付检查而非实际应用.看板管理的安全隐患排查表的更新日期要晚4~5天,成本管理的电耗表也仅仅更新了一个星期,有两个星期的电耗值没有如期记录,等等.

三、基于现场改善方法,提出改进措施 　　(一)设备布局优化.

      设备布局优化通常需要在5S与定置管理以及工序流程优化管理结束之后才可以进行,是现场管理改善的第三个环节.设备布局优化以重新规划设备在工作场地的安装位置为手段,以尽可能的利用工作地的空间以及降低物料搬运中的物流矩(物流强度与搬运距离之乘积)为主要目的. 

　　设施布置一般遵循的原则有:(1)物流尽量向前、不迂回、不停滞;(2)尽量减少搬运距离;(3)上下生产单元尽量靠近;(4)尽量节约空间;(5)应用人因工程学合理设计工位;(6)保留空间的可塑性. 

　　要想设备布局得以优化,必须保证5S与定置管理以及工序流程优化管理,并综合考虑公司的生产系统目标、生产能力决策、加工过程的要求、进行场地布置的有效空间等各因素来进行设备布局的优化,切勿盲目进行. 

　　(二)现场5S与定置管理改善措施 

　1、整理.由企业专门成立5S管理小组,并安排成员区分现场物品是否为生产必须,清除现场无用的物品;处理生产现场积压的不良品和待处理品,使工作区域的物料状态为最小化.把非必需品如现场垃圾、磨损废弃的磨具,使用"红标签"进行标记,清理出生产现场,按照公司标签上注明的处理方式进行处理,安排专员进行跟踪.针对生产现场存留的必需品,制定物品清单进行记录,并保证生产过程中这些工具工人触手可及.

2、整顿.对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置,明确数量,制作可视标示.对现场物品依据整顿的"3定"原则,即定点(找到合适区域放置并标出文职)、定容(确定盛放容器)、定量(确定存放的数量),进行定置处理.物件定位结合目视化进行管理,在其固定的位置旁边要附有卡片,卡片上标有工具的名称和照片,并标明工具的使用规格,使得所有的物品分类和数量,做到一目了然,便于识别操作.

3、清扫.将生产现场打扫干净,清除脏污,营造干净、亮丽的工作环境.定期安排员工进行清扫,并制定相应的清扫记录表以保证员工执行.

4、清洁.制定标准文件,进行周期性的审核评分,责任到人进行奖惩处罚.对现场进行基础改善后,将生产现场按工序首先分为拉丝、捻股区域,每个区域内又根据设备划分为若干个小区域责任到相应的操作者,并将"5S"分区责任图粘贴到管理看板上,制定生产现场每一个区域的5S标准化文件.

5、素养.通过宣扬企业文化和月度会议培训,提高全员文明礼貌水准,培养员工的责任感,遵守公司各项规则和制度.并定期对员工进行培训,帮助员工形成良好的工作习惯.

　　(三)看板管理改善

1、强化工序间看板管理的运行.工序间看板是生产工序内部后工序到前工序领取所需生产材料使用的看板.它以定量的方法严格控制在制品的数量,同时清晰地设定了搬运路径和摆放位置.首先,在预应力整个生产车间统一规定,将不同工序的产品区分开,采取不同的颜色区分所在区域内的物品种类,如表1所示;其次,选取合适的位置,使用蓝色胶纸标识出上下工序间看板.保证上道工序可以清晰地了解需要的产品数量.同时要严格规定限制数量,不要过量积压.

2、完善看板的类型.(1)三角形看板.三角形看板主要为"5S"管理服务.看板内容主要标示各种物品的名称,如成品区、半成品区、原材料区等,将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置;(2)设备看板.设备看板可粘贴于设备上也可放置在不影响员工生产工作的设备周边,保证员工可以清晰看见即可.设备看板的内容应该包括设备的基本情况、检查情况、检查设备部位示意图、故障处理的基本程序、生产员工职责等内容;(3)品质看板.为了及时发现产品出现的质量问题,生产车间应增加品质看板,其主要内容应包括生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及处理方法、员工的技能状况等;(4)生产管理看板.为了帮助员工清晰地了解自己每天的工作安排,车间需要增加生产管理看板的内容包括作业计划、计划完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间组织结构等内容.

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