有竞争力的成本管理

导读：

1、成本优势是全成本优势

2、产品与服务的竞争优势

3、简化管理降低管理成本

4、把人才放到合理位置节约人力成本

    一个企业的竞争力可以分为三个层面：

第一层面是产品服务层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力、服务能力；

第二层面是管理层，包括各经营管理要素组成的支持平台、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

第三层面是核心层，包括以企业使命、愿景、价值观为核心的企业文化。

今天我们重点谈一下成本控制竞争力。

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成本优势是全成本优势

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。改革开放的几十年间，中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势，成本的优势是指总成本领先而不是局部的最低成本。我们追求的成本优势要具备可持续性。企业应该认真理解成本构成，仔细分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫的事。

最近很多企业非常难受，经营困难，上游原材料受通胀影响涨价，人力成本高企，下游需求减少，企业生存受到考验。很多企业经历改革开放几十年，享受了政策红利、人力红利、环境红利等，并不是企业经营水平有多高，而是外部环境太好了，跟随经济高速发展，就能让企业借力发展。随着中国由高速发展期进入新常态经济增长期，中国各种红利期结束，企业运营成本增加，低成本优势不再，很多企业开始往成本更低的东南亚国家转移。在这种情况下，企业为了生存，就需要考虑进行全成本优势考量，不能只考虑人力成本的影响。

谈到成本管理，我们可以考虑几个做得比较成功的标杆企业：美国的西南航空、沃尔玛、日本的丰田、国内的海尔集团、美的集团等。西南航空最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质，它的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右。西南航空的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。比如，西南航空飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，而其他公司需要30分钟以上，西南航空之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念就是“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。

沃尔玛成功的关键则是基于简单的管理规则。沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给顾客，创造出全球最大的零售企业，仅几十年无人能超越。而丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动等等这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。

国内的海尔成本管理的首先想到的是海尔的日事日毕、日清日高的管理，其实海尔真正崛起是从张瑞敏砸冰箱的质量管理开始的，通过质量获得客户认可，提升产品竞争力，后面海尔又开始了服务提升计划，“服务无止境，真诚到永远”让大家记住了海尔的服务，到现在海尔又通过“创客平台”让企业外部的人员也可以参与到企业发展中来，这就是全面成本优势，不仅仅靠人力、资源等优势。

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产品与服务的竞争优势

成本具有竞争力的第一个来源就是：企业的产品与服务要满足客户客的期望。很多企业管理者并不关注客户的需求和期望，而认为自己对产品的理解要高于客户，企业要引领客户，但是事实往往相反，自己臆想出来的产品是经受不住市场考验的。很多企业产品设计人员往往感动自己，而不是感动顾客，比如一个冰箱生产商很自豪地告诉客户，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但是从客户的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值，反而带来维护的困难，自己想拧一下螺丝可能需要多种扳手。

海尔自从张瑞敏砸冰箱开始就非常注重产品质量，注重品牌。过去很长一段时间，国内相关企业大都以OEM来推进全球化业务，而海尔是以出口创牌的方式推进全球化业务，也就是自己是品牌的持有方。从前面可以看出，海尔用十几年时间才完成北美市场3%的市占率，也为国际化带来了相应经验，这是创牌的艰难。但是聚势这种产品和服务为海尔闯出了自己的品牌天地，这样才是长远发展的保证。

海尔提出的人单合一也成为国际化海尔重要的组织力量。在人单合一底层架构下，培育出了海尔生物、盈康生命等上市公司，国外公司也开始学习海尔的人单合一，GEA在人单合一模式赋能下5年收入翻番成为欧美企业转型升级的标杆。欧盟开始讲人单合一作为一种标准在欧洲推行，以前都是我们学习欧美的先进管理经验，现在开始有欧美学习我国提出的管理理论了。

海尔“人单合一”模式，是海尔一切经营管理活动的指导和工具，而“人单合一”模式之所以可以在全世界复制，皆因“人性”使然。人单合一的核心，就是人的价值最大化，给人以尊严，这是新发展时代下人的价值实现的需要。

对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的需求。拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，去满足客户的需求。

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简化管理降低管理成本

现在国内很多企业越来越重视管理，但是重视的结果，不是管理越来越好，而是无效管理越来越多，不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。

究其原因，主要是企业的管理太复杂，各种流程，各种规章制度，各类考核体系，不但不能提高效率，反而降低了效率。管理大师德鲁克先生说过：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理不需要太复杂，目的是提升效率，很多管理者为了凸显自己的价值，制定了很多制度和流程，本来两个人一商量就能解决的问题，现在要走流程，需要多个人参与。

“物美价廉，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”所谓“大道至简”，管理也是如此，越是简单的管理越能带来高效率，中国道家讲究“无为无不为”，管理的几个境界“第一境界人治，人管人,人盯人 人管人,累死人。第二境界，制度管理，制度是法治与人治的分水岭。第三境界，文化管理，企业文化是企业的灵魂,是持续发展最强大、最宝贵的不竭动力。第四境界，无为而治 现代管理学之父彼得·德鲁克认为最好的管理就是自我管理”。

简化管理除了内部提升以外，简化还来自于促进企业的合作与信息交流。企业能够与其他企业达成合作，能够即使把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应苹果获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。

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把人才放到合理位置节约人力成本

人岗匹配是企业对人才的合理安排，这样效率最高。但是企业在经营过程中，往往会出现人岗错位的情况。

在人才管理理论中有个彼得定律，讲得是在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。比如一个人在基层干得挺好，于是获得提拔进入管理层，但是这个人在基层干得好，未必管理能力强，在管理岗位上可能干得并不开心，也发挥不出自己的优势来。按照这种晋升理论，一线员工往往素质偏差，不能很好地理解客户，服务客户。所以华为创始人任正非先生对组织进行了重构，把CEO放在了最底层，让一线员工成为决策者，“让听得见炮火的人做决策”这种组织架构能够快速地做出决策，针对变化的市场，可以快速做出调整，激发出企业的创造能力。

    相信员工，依赖员工，企业才可以从根本上解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。在这样认识的基础上，企业应该把优秀的人放在一线，放到最靠近客户的地方去。

    企业只有把一线员工的创造力和潜力挖掘出来，让他们与顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白，只有优秀的人和客户在一起，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。一线员工的能力和水平就决定了企业服务的品质，决定着公司成本的有效性和最直接的竞争力。

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