学会说“不”
“你可以在现有产品和功能设置上进行有限的改进。在某一时刻，你将不得不考虑哪些新功能对你的产品更有意义，以及你将如何对你的产品进行瘦身。”
这句话所映射的著名的例子是，当时Facebook针对News Feed产品特性进行瘦身，它顶住了一些最早、最忠实的大学用户的反对。
在大多数情况下，答应总是比拒绝要容易的多。
相同情况下，作为产品经理，接受新的产品特性要比拒绝容易的多，毕竟新增一个迭代看上去确实新增了功能，但事实真的是这样吗？
如果要全面回答这样的问题，需要回到产品经理的职能上来，这个话题由来已久，对着这门发展不过几年的学科可能目前还没有真正定义，甚至每个公司的职能还是有所差异。但在西方，却有明确的职能划分和定义。
为此，我特地抛开所有国内的产品论坛和网站，找寻了国外知名的产品经理培训机构Product School 对于产品经理的定义：产品经理代表客户，客户购买和使用产品是因为产品满足了他们的需求。
他们在下这个比较广义的定义时肯定也考虑了产品经理背后的很多角色转换，毕竟事情往往没有看上去那么简单。
-作为产品需要了解业务策略和执行方法，必须首先弄清楚客户是谁，客户有什么问题。有时必须知道如何设定一个愿景，通过使用数据和直觉，在充满可能性的海洋中找到合适的机会。
-产品经理必须知道如何为客户和产品定义成功，通过优先做正确的事情而不是简单的事情。他们必须知道如何与工程师和设计师合作，以得到正确的产品，同时使其尽可能简单或者让用户更快上手。
-产品经理必须知道如何与营销团队合作，向客户解释产品如何比竞争对手的产品更能满足客户当下的需求。他们必须尽其所能来帮助产品交付，找到解决方案，而不是找借口。
有时，这甚至意味着下午需要为一个长时间的工作，以表示感谢请团队喝咖啡。
顺便说一下，产品经理管理的是产品，而不是人，所以时常需要通过软影响、有效的沟通、领导和信任，而不是通过纯粹的命令来实现一切。
写到这里我们该回到正题了，可能你会觉得在真实情况真的是这样吗？至少我觉得如果你是一个出色的产品经理其中的一两条你肯定体会过。
但讽刺的是，产品经理其实最常说的事情应该就是说“不”，至少现在有很多人认为产品经理只是决定了要构建什么样的产品特性，既然每个人都有很多关于功能的想法，为什么产品经理还要为此烦恼呢？每个人都有很多想法，其中一些确实很好，但大多数想法都是针对他们想要的东西，而不是客户想要的东西。
例如：一个工程师，他每天都在使用神秘的命令行工具，我猜你肯定认识这样的人，这个工程师可能更喜欢键盘快捷键，而不是UI设计规范。
当你的产品受到关注时，你会发现自己被很多好点子淹没了。这些将来自你的客户，你的同事和你的自我。因为他们是好主意，所以总是有很多理由对他们说“是”。但在现实中确实有很多错误对方法来确定产品路线图。以下为反面教材（以下的论点大多基于Saas产品）
1.数据看起来真不错
“我们已经试过了这个功能，只有一小部分人参与了，而且参与的人数也不高。”这种方法经常受到选择性数据分析的影响。产品是复杂的系统，看上去增加的参与度实际上只是把数字从一个地方推到了另一个地方。有很多时候即使数据是可靠的，也要看其迭代的内容是否符合产品的范畴。你可以将消消乐嵌入到你的产品当中，你可能会看到更多的用户参与数据，但是真的代表你的产品更好吗？
2.这个需求很快就能做好
这绝对是一个积极而有能力的开发又做出的一次时间评估，但研发的开发工作量，不应该成为在产品中包含特性的理由。也许这可能是产品会快速成功的原因，但这是产品路线图中的某一个决定，而不是一整个产品。很多坏主意可以迅速建立起来，不要被工作量的时长所诱惑，特别是Saas产品，即使是微小的改动也会增加隐藏的复杂性，但在这几分钟的工作量评估中没有任何解释。
3.这个客户马上就要断约了
在某些情况下，这是敲诈。没有一个顾客比做一款好产品更重要。如果长此以往Saas软件就会变成咨询软件：仅此一次，只为这个客户服务。可以带来完美的产品但只有一个客户，即使现在客户但忠诚度也取决于你的表现。单独为一个客户提供额外的价值是以牺牲许多其他人的价值为代价的，这几乎无异于定制开发。（特别对于通用化Saas产品，为上帝般的客户定制需求，对于软件产品则是地狱般的召唤）
4.我们可以把他做成可配置的（可选的）
这基本宣判了用户偏好的死亡，这意味着所有的功能对于用户没有轻重缓急，可配置（可选）隐藏了界面中默认状态的复杂度。但其实仍然在其他地方出现。选项配置越多，用户学习成本也就越高，同时产品的开发难度和出错率也必然提高。测试则要在流程中要枚举出所有的用例，需要耗费更多的时间，经过长时间的折腾才能Bug free。
拥有大量的条件设计和大量的配置，隐藏成本是，每个可配置（可选）的产品特性都会削弱你的产品定义。
5.我的竞争对手已经有了
这并不意味着马上就要跟进，如果这个产品特性，正是对方正在尝试的产品方案，那无疑是个馊主意。举个极端的例子如果对方正在策划杀人的事情，你还会跟进吗？我们总是错误的假设竞争对手比你更聪明更有策略。如果一旦沉迷于竞争对手的产品特性你将不得不永久地交付别人已有的产品特性。
6.但是老板真的很想要
如果老板也是产品经理，并且有一定的时间和洞察力做出明智的整体决策，那么这是可以接受的。然而如果有人试图专注于迎合老板喜好来获得嘉奖，这将为产品设计带来麻烦。
7.这可能是行业第一
这是典型的“对未知的吸引力”，规划产品需要一些关于产品未来构建的艰难决定。你可以推测出任何未被他人构建过的特性转换成你的产品。但是这纯粹是投机，当害怕做出艰难决定的时候，有时会求助于未知的事物。如果这样，我们会得到一个庞大的产品特性库，而不是一个产品。
8.听同行（朋友）说他们马上就要做...
这是对“奇闻轶事的吸引力”在ToC和SaaS产品中都非常普遍，有些公司在一些时候无法决定产品的具体工作。由此通过一个很小的样本来定义是一个简单的方法。这样可以绕过多年的经验、研究、数据和用户行为，从而得出一个合理的结论。比如说“我的一个朋友说他们公司准备开发一款新的产品主打三四线城市的低消费人群”，听上去像是进入了一个产品细分市场，但绕过了很多关键问题。
你朋友的公司实际上是做什么的？什么行业？
公司目前有几款产品都盈利了么？
是他们这样说还是已经在做了？
最后也是最重要的，这个细分市场是你的产品当下需要考虑的吗？
这些错误通常都会偷偷地将特性直接转换为产品。所以这就是为什么对产品经理来说最重要的是说“不”，这就是你需要知道为什么“不”是你词汇中最重要的词汇，为什么你应该经常听到自己说这些话。
最后比较古典的总结一下：
产品经理的大部分工作是通过各种方法找出一小部分关键特性，为客户划分优先级，并通过优雅地对大量不符合客户的需求说“不”来为长期业务生存打下基础。
当然作为To B产品的压力当然不仅仅是拒绝产品特性那么简单，尤其是面对具体的企业用户，客户时常会提出具体的产品改进或者新的需求，这时候To B产品还需要具备良好的议价能力来承担更多的外部压力。
