吴军《见识》—摘记

伪工作者（Pseduo Worker）

每天的事情太多，总是做不完，是现代人遇到的一个普遍问题，尤其是发展特别快的行业里（比如IT领域）的人或者创业者。唯一的正确解决方法恐怕就是一些事情不要做了，而不是把所有的事情凑合做完了。

一个聪明的员工，应该善于找到最重要的工作，并且优先完成它们——这是几乎所有新员工所欠缺的技能。管理者首先要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的基础上去工作。其次，管理者要让员工明白，他们积极工作（而不是消极完成任务），最大的受益方是他们自己。伪工作做得越多，人就进步得越慢，甚至极端情况下会退步。

KJ：你要找到关键的事情去做或者“参与”，在关键的事业上哪怕参与1%，作“鸡头”还是作“凤尾”不重要，关键是你参与的事情是否是关键的事业，是否有杠杆性，可否撬动更多的资源实现更高的目标。

有两类科学家，一类是掌握了一个方法，研究什么都是一流的，他们越往后路越宽，比如爱因斯坦、费米和鲍林（两次获得诺贝尔奖的物理学家、化学家）；但是也有一类，路越走越窄，比如发明晶体管的肖克利（ 也因此获得了诺贝尔奖），他自己研究晶体管越来越深入，就对其它技术越来越不愿意接受，最后无法和工业界和学术界的同行交流。

KJ：要反思总结从事工作背后的“价值观”和“方法论”，不断尝试探索扩展其适用的边界，把路越走越宽阔。

积累的效应，第二次的努力要最大程度地复用前一次努力的结果，而不是每一次都是从头开始。希腊科学体系和东方工匠式的知识体系有很大的差别。前者有一个完整的体系，任何发明发现是可以叠加的，你给几何学贡献了一个新的定理，几何学就扩大一圈。而后者不成体系，是零碎的知识点（甚至只是经验点），每一个新的改进都是孤立的，因此很多后来就失传了，以后的人又要从头开始。

KJ：努力让“时间”变成的朋友，最重要的一点就是实现“累积效应”，就像你埋下种子，最终收获参天大树。

要有带领一个团队作一个完整项目的能力，要做到这一点，对计算机科学的本质要有了解；对于它每年的变化要掌握；对于它的工具（编程不过是工具而已）要用得随心所欲；对于产品设计要有常识；对于未知的问题，要知道如何入手解决；对于一个大问题，要知道如何分解交给下面的员工去做。

当一种技能稍微熟悉了，你可能需要做一件新的有挑战的事情，以便达到下一个目标，任何一个公司里，领导对于这种不断挑战自己往上走的人都是欢迎的。

KJ：如何做到业务上的精进，“刻意练习”是不二法门。

就每次遇见别人和我有不同意见时，就立即启动找对方合理性的开关，直到找到对方的合理性为止。我也不知道这样是否有强迫症，但对自己的进步真的特别有益。

KJ：寻找“不同意见”，是包容和开放心态的最有力明证。

凡事做记录 ， 这样可以避免狗掰棒子。做任何职业工作的人，比如工程师，会计师，律师，都会遇到一些难题，解决了这些难题我们就进步了。遗憾的是，大部分人过分相信自己的记忆力，以为自己能记住，但实际上很快忘了。因此，第二次，第三次，遇到同一个问题时，还是束手无策，或者花了很多时间来解决。做记录的另一个好处是，在记录的过程中，又思考了一遍，进步得会更快。相比之下，欧美人比较喜欢记录，他们发明一个东西，当时是如何做实验的，今天依然能找到记录。这样经验也容易积累和传承。相反，在中国，失传是个非常常见的词，以至于常常在低水平上重复发明。

很多小公司，起家靠一个概念，当投资人追捧这个概念时，它们有投资，面子上风风光光，被称为了独角兽，但是自己却没有称得上洋枪洋炮的技术或者产品。等那一阵风过去了，就成了沙滩上裸泳的人。

KJ：小公司技术、流程、组织结构和愿景，要有颠覆式创新的能力。

洋枪洋炮或者说颠覆式创新的特点，首先要有一个杀手功能，没有杀手锏什么都免谈。这一点很多人都看得到。其次，颠覆者（小蚂蚁）的杀手锏必须容易得到当时相关技术的帮助，以至于进步飞快，而传统的产品难以受益于当时的技术进步，这一点是很多人所忽视的！蒸汽船受益于机械革命，微软受益于摩尔定律，Google受益于互联网。很多人发明了一项更好的技术，但是和现有公司竞争时讨不到便宜，因为他们做的是孤立的技术进步，并没有受益于那个时代其它的技术进步的帮助。

德国人相比之下比较较真，他们有一句名言“生活是具体的”（关于这一点，以后我会仔细讲），意思是，做什么事的时候，别尽说那些虚头巴脑的东西，给出一个可操作的步骤来。正是靠这种方法论的指导，伯特格尔在研制瓷器时，才记录下来了三万次实验的细节，包括配方和流程。今天，人们根据保存在德雷斯顿档案管里的这些资料，能够复制出当年任何一款瓷器。相比之下，中国靠悟性和偶然发现发明出的各种名瓷，烧制方法今天已经失传了，在过去的一千多年里，瓷器的烧制一直走不出发明一失传一再发明一再失传的怪圈。

KJ：有一个想法，要进一步思考如何验证，需要哪些假设，完成需要哪些步骤，可操作性。对于一个问题，不套用“大词儿”，不泛泛而谈，尽可能科学的、全面的、量化的去对比思考。

在思维方式上，东西方有很大差别，东方人比较浪漫，比较喜欢依靠人的力量，很多事情的成败要看人的悟性。西方人比较死板，喜欢寻找一些方法，使得任何人使用了，都能够获得成功，可操作性就是这样一个重要的思想方法。在公司成长到一定规模后，很难靠人天生的沟通能力去管理，因为我们沟通能力其实已经被基因限制死了。一个人只能有精力和150个人打交道。因此，这时候就需要有系统的方法，有可操作的步骤对大组织进行管理，完成大事情，成功也才可以复制。

KJ：把你处理好的问题，规范化、流程化，你就有办法把手头的事情标准化，然后“外包”出去—引入自动化工具或者交给其他人作，你就可以脱离这个工作，作跟深入有意义的探索。

创始人的基因会决定公司的基因，以 及创始人一开始最重要的事情就是定规矩。Google从小公司开始，给单元测试 写得好的员工发奖，给代码经常出错的员 工小的惩戒，于是它自然而然地发展成一  个重视工程质量的公司。Facebook从一 开始就强调产品的迭代速度，因此它就成 为一个以产品（而非技术）驱动的公司。 有的公司一开始就给部门订销售指标，那些公司就成为只盯着下个季度KPI的短视的公司。

如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。　　

同样，如果一个公司认定用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook和腾讯就是这样的公司。　　

如果一个创始人看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标转，阿里巴巴就是这样的公司。

坚守一种基因并不是坏事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不论多大，都只有一种基因。虽然很多人习惯于“既要……又要……”的思维方式，但是这种骑墙的想法从来没有坚定地站到某一个阵营中效果好。无论是坚持工程师文化、产品导向还是销售导向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含了所有这一切，这个公司就没有战斗力，一定表现平平。　

KJ：对于一个大集团公司，我的想法是否有这样一个模式——内圈技术驱动，紧跟最核心的科技前沿，确保质量和创新；中圈产品驱动，根据客户需求场景快速迭代，fail fast/fail early，快速筛选和定位引爆点，让公司能够赢利点focus；外圈是销售驱动，建立生态圈、客户信任关系和利益共同体。

KJ：坚守一种基因，有点像波特的竞争力理论，成本和差异化，你只能坚定的走一条路。

马云远不是中国做电子商务的第一人，在阿里巴巴之前，有一个一度很火的网站叫8848，但是后来关门了，同时关门的还有一大批。最后，这些搞电子商务的人讲，中国不适合搞电子商务，因为没有支付手段（当时信用卡并不流行），大家不诚信，没有物流等等。他们说的都没有错，但是他们采取的是一种消极态度。比他们稍晚的阿里巴巴也遇到同样的问题，但是马云用的是另一种态度，没有支付手段就搞一个支付宝，没有诚信就搞一个商家评价体系，没有物流就由公司出面和物流公司谈专门的服务协议等等，这就是一种积极的思维方式。如果再往高了讲，马云这是站在他的老板一一那些商家的角度，来思考这个问题，帮助商家成功，就是帮助阿里巴巴成功。

KJ：条件不具备的情况下，只是抱怨或等待，这本身就是选择了一条不归路。积极的思维方式—有时就是所谓的成功欲望的推动力是可以排除一切困难的。

我看书，大部分时候是理解作者想传达什么意思，这是他智慧的体现。至于里面有些细节，未必书中说得都对，但是没有关系，这些细节我可以自己做研究补上。我们和一些生活中的智者在一起，实际上是看着他们大的智慧，而不是一些具体做法。人需要经常思考，反思，这样就容易找到适合自己的方法。在术的层面，每个人需要掌握的方法会相差很大，别人都替代不了你。

KJ：《孙子兵法》只记载了用兵的“道”，流传千古是跨时空的智慧。对于术的层面，要根据时代背景和具体环境因时因地“存乎一心”。

过去我们讲，铁打的营盘流水的兵，公司就是那个营盘。但是今天我要讲，在信息时代是流水的营盘铁打的兵。我们不必要追求基业长青， 只要不断站在浪潮之巅就好了。这里我想你介绍两位这样的硅谷人，他们分别是贝托谢姆和威廉姆斯。 贝托谢姆曾经是一名科学家，他发明了当时被称为三个一（100万字节存储，100 万次运算，1百万像素）的图形工作站， 就是后来的太阳工作站（ SUN），并且和几个同事以及朋友创办了太阳公司（这一段历史你可以看《浪潮之巅》）。太阳公司在最辉煌的时候市值超过千亿美元、能够和微软竞争的大公司。但是其实这个时候，贝托谢姆已经不太参与公司的管理了，因为那时的太阳公司快变成大象了。当然，贝托谢姆也没有退休然后天天生活在回忆中，而是积极去寻找那些有希望打败大象的小蚂蚁。或许是他运气好，还真找到了一只，那就是Google。1998年， 他作为第一个投资人给Google写出了一张10万美元的支票，最终获得了超过10亿美元的回拫，远比他从创立太阳公司获得的收益大得多。

之后他又把变回到一只蚂蚁，又创立了花岗岩系统公司，该公司后来被思科以两亿美元收购。当然，我们知道思科本身早已是大象了，贝托谢姆是个聪明人，自然不会想和大象一同死掉。在思科，贝托谢姆又看到了新的商业机会，他鼓动了一批思科的员工和他一起创业，成立了Arista网络公司，今天这家已经上市，市值高达60亿美元。可以讲，在三十多年的职业生涯中，贝托谢姆始终站在浪潮之巅。他个人财富的财富，也从成功创立太阳公司所收获的四亿美元，增长到今天的30多亿美元。

KJ：现代工作模式下，“忠诚”的定义也要有所转换，正如《Alien》一书所写的隐喻，是走在一路上的同路人，到了分叉路口，要看看自己的目标是否与公司相符。

美国中学的历史课老师强调学生必须掌握四个技能：历史问题研究、资料的理解和分析、 论文写作，以及最后在台上的表述。在中国，每一道历史题有标准答案。美国的历史题常常没有标准答案，只有好的和不好的，符合逻辑的和不符合逻辑的。所谓好的答案，就是从事实出发、符合逻辑的结论，这些结论未必和书上讲的一致，也未必和主流历史学家看法一致。所谓坏的答案就是直接抄来的，没有证据支持的。

KJ：历史不单单是历史故事和总结的所谓“以史为鉴”，历史可以从实验性的角度去看或者从陈述性的角度去分析，需要后人去“阐释”去“提取”智慧。

对于那些试图在金字塔上爬几个台阶的人来讲，最需要具有的不是抱怨社会的不公平，而是需要付出足够的努力，同时把注意力放到最该关注的事情上去。好了，最后总结一下，这个世界不欠我们任何东西。放弃掉不切实际的幻想，脚踏实地做点事情，我们的生活才会更好。

KJ：保护你的专注力，你应该没有时间去抱怨、后悔或妒忌，否则证明你没有脚踏实地的做事情，作你最该关注的事情。

想用短期的方法，达到长期的目标，这是不可能的。而在生活中，很多人也同样问我一些如何用“短期的方法，达成长期的目标”，比如学什么专业可以挣大钱，或者快速获得成功，我也很难回答。实际上，没有人能够对这样的问题给出太好的答案，因为但凡能够比较长期稳定挣钱的行业，开始的投入都是比较大的，并不存在一种不需要投入就能获得很高回报的行业。否则，这个行业一定太挤，以至于一段时间后行业的回报会急剧下降。

KJ：长期的目标，必须匹配愿景-策略-道路，开始的付出一定很高，要经过一段冗长的黑暗隧道，你看不清付出的回报，你要靠自己心中的光引导自己不断前行。

凡事做好最后的1%

KJ：第一层是要努力追求一个完整的作品，事情半途而废无法把整个做事流程走完，会错失对后续尝试可能的有意义教训；第二层感悟是在被逼到绝境下，你更要挺住，如马拉松最后一公里、力量练习最后的那三个卧推，这个时候迸发出的力量，会加速你的成长；第三层感悟是作好最后1%，是区分度最强的，真正的高手才能做好最后这1%。

最有效的沟通是在第一时间直接给出答案，然后补充解释。

KJ：我们说中文时有一个习惯，叫作“状语，定语的前置”， 这个是违反英语习惯的，e.g. 英语正确表达是 We stay at home，when it rains. 从语言的细节到我们的沟通习惯，常常会先把一段缘由、背景、条件放在前面，把重点的沟通内容和结论放在后面。这种沟通方式比较低效，特别是面对老外或比较陌生的人时，牢记第一时间直接给答案，麦肯锡工作法的“电梯原则”也强调这一点。工程师主要关注就两个点：我们要解决什么问题，我们怎么做。任何有效沟通要尽快切入这两个点。

人在运气不好的时候，最需要的不是盲目的努力，而是慢下来思考，有耐心地做事情，给谷歌员工讲授“金融学101”课程的马尔基尔老师总是讲：“时间是你的朋友，而时机不是。”也就是说，耐心是成功的第一要素。

KJ：要让时间成为你的朋友，做有累积效应的事情。避免投机，要把握住“不出局”（提防非对称风险），然后耐心等待时间帮助你给出答案。足够的耐心、正确的方法、持之以恒的努力，然后你能作的就是静等运气降临。也许运气不会降临，但你的报偿是“我尽力了，我为心无愧”。

“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有辛劳”，这种态度要不得。

很多时候，人的认知水平提升就在于看到一些看似浅显的道理时能够多思考一下，结合自己的经历产生一点共鸣，然后想到它深层的含义。一些宗教的经书，比如《圣经》和各种佛经，或者中国过去的很多经典，里面的故事都非常浅显易懂，有些人是看热闹，看完后能记住一点故事情节就不错了，而有些人却能悟道，而悟道的关键又在于勤于思考。

KJ：大道至简，大音希声。