宁向东《清华管理学课》笔记（一百零三）
复盘 | 组织的基本逻辑！
在十一的假期中，我们开始了一个新模块：组织。这一周我们重点讲了组织的基本逻辑。
宁向东《清华管理学课》笔记（一百零三）
组织，是为了实现特定目标而成立的。组织目标的实现，需要完成多种工作任务。有些工作任务，需要很多人按照一定的顺序来完成。而在另外的情况下，一个人还会参与多个工作任务的不同链条之中。所以，要了解组织的逻辑，必须首先要了解“工作任务”这个概念，要知道如何对工作任务进行拆分。组织的细胞，是工作岗位。组织设计的第一个环节，就是把工作任务放入特定的工作岗位之中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要概念，是对于一个岗位工作内容的详细描述。
宁向东《清华管理学课》笔记（一百零三）
管理轴线：
组织内部的不同岗位，所承担的工作任务是存在差异化的。差异化，也就意味着专业化，那么，接下来的问题就是如何摆放这些有差异化的岗位，形成不同的业务单元。这也就引出了管理轴线的概念。
管理轴线可以有很多种。比如，专业化的职能可以是组织的管理轴线。按照这样的管理轴线来设计的组织，叫做直线职能制。也可以按照其它的轴线来设计组织，比如按客户类型划分，也可以根据产品线来划分，还可以按照地区来划分。按照这样的轴线来安排的组织，叫做“事业部制”。我们周三讲了包含双轴线的组织，也就是矩阵式组织，它的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。
矩阵型组织的最大问题，就是“一仆二主”问题，甚至是“一仆三主”的问题。在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，要保证矩阵型组织的顺畅运作，除了明确好报告关系和授权关系之外，考核、激励与合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。
管理幅度和管理层级：
在每一条管理轴线上，都存在着两个非常重要的、彼此相关的管理概念：管理幅度和管理层级。一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”，是理解组织架构和组织效率的前提。
我在课程中强调了许多次，管理幅度受很多因素的影响。比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。但是，无论管理幅度多大，公司长大了，管理层级是不可避免地要增多，这就势必会带来官僚主义，带来大企业病，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，把组织建立成一个分权的组织。
组织互赖：
在周五的课上，我讲了平时大家不太提及的一个概念：组织互赖。组织内部的不同岗位、不同业务单元，彼此之间不是割裂的，而是存在着互赖关系的。这种互相依赖的关系可以分为三种：并列型互赖、顺序型互赖和交互式互赖，组织结构设计应该充分利用这些互赖关系。
如果要对这周的内容做一个更概括性的总结，就是要能够从一张组织结构图中，看到组织的构成细节（也就是从任务到岗位）是不是合理，组织架构是不是充分地有助于发挥“互赖”关系，看到管理轴线的匹配水平，以及组织架构是不是有利于组织目标的实现。
总之，这一周的内容非常干。并且，从组织这一模块开始，管理学中的人开始变得模糊了，职场关系谈论得少了，取而代之的，群体竞争、商场关系开始成为核心话题了。
一周留言精选
来自：邱天
老师好。今天老师提到的杯子，让我想起来杯子的“材料”，有“玻璃”的，也有可伸缩的“胶皮”的。从这个角度来说，杯子的材料就是一个人的心理和生理上的承受范围，装的过满，玻璃会碎，但是胶皮是可以伸缩进而增加容量的。不过即使是胶皮，也有极限和耐用度，也要保养。
来自：顾彪
今天的也突出了管理学的精髓“权变”思维，没有什么是一劳永逸的，我们要不断的调整以适应内部和外部环境的变化，才能与时俱进。
我自己所在的组织是典型的直线职能制，管委会的工作平台分布着城市管理和经济发展的各项职能部门，确实也出现了组织内各部门的协作效率低，因为各部门的目标不同，利益点也不同。
而管委会上级镇政府管理又以事业部制组织下属管委会，造成了资源的内耗及成本的增加，这些缺点已逐步覆盖住了在大开发时原有的此类组织的优点，需要进行一轮组织结构的调整了。原镇级管理管委会应该调整为直线职能制，适应现阶段发展专业度更高的要求，而管委会内部应该调整为事业部制，以减少沟通障碍。
来自：心萦
矩阵组织，除了考核联动以外，还需要在制定年季月度计划时，把矩阵任务设定进去，包括产品主推、预算划分、服务目标等具象内容。计划同时递交区域与纵线，最后大区综合形成方案开始实施。纵线与区域各有自主权，区域定销量或服务任务，纵线定行动方式，小小巴负责落实。如有变动，区域内商量，后沟通纵线，确保计划目标的完成。
来自：火火 94318260
多轴线的组织管理方式，有可能会适用于当前快速发展下的企业，但是在多轴线管理的情况下，要尤其注意建立整体性的团队文化，以及与组织目标相符的激励制度。除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标，也要让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，从而减少多轴线所带来的负面问题 。
来自：努力读书
我觉得管理的幅度取决于管理者能给多少人的工作进行考核和评价。即使有标准化流程，如果被管理的员工感觉就是照标准行事，没有得到任何来自管理者的反馈，这样的管理关系也会流于形式。管理从任务分配到考核是一个闭环，核心是为目标服务。宁老师从组织形式谈管理，必然涉及每个人在组织中的角色定位，而员工的自我定位取决于管理者的反馈，尤其是对工作结果的评价。
来自：郭子
宁老师所说的企业是指华为么？应用了IBM的IPD流程进行了研发流程变革和组织变革？按照IPD流程，确实要求各个部门在产品概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理的阶段共同参与，形成矩阵式结构，增强互赖关系。越发觉得流程和组织构架是一种形式，是管理学应用探索的一些成型案例，核心还是如何利用最基本的管理学原理解决组织中遇到的各种问题。
宁向东《清华管理学课》笔记（一百零三）
