读书笔记86--《每个人的商学院-管理基础篇》 -激励、方法与自
打卡86（八月第五周）
读书笔记86--《每个人的商学院-管理基础篇》-激励、方法与自律
19年8月25日第一次阅读
可读性75分
刘润
在体制内沉浸了这么多年，学会了一堆管理的具体招数，但光有招数不行，是知其然，要加强学习，从而知其所以然。这套刘润老师的管理学书籍，需要我们对照日常所得，追溯其理论基础，从而攀登更高山峰。
一、激励
德鲁克说方法虽然重要，但是在用方法让员工能干之前，关键是让他们想干，让他们想干就要激发善意。
1、销售激励：鸡尾酒绩效法：底薪+奖金+佣金。一是先给销售定指标，比如10万元，然后确定一个奖金包，比如5000元；二是定一个提成比例，比如5%，如果销售完成的额度不到10万元，比如6万元，那就按比例拿奖金，可得3000元；第三如果额度超过10万元，比如16万元，则10万元的销售指标对应的5000元奖金全得，额外的6万销售额按照10%的佣金，再得6000元的提成，这样她一共可得1.4万——3000元底薪+5000元奖金+6000元佣金。
这种鸡尾酒式的奖励制度兼顾了底薪、佣金、奖金，这三种方式的特点被越来越多的机构接受。
2、利润提成制度：
什么是激励相容？简单来说，激励相容就是承认人性的自私，用正确的机制让自私，而不是集体主义精神，成为大家共同获益的原动力，
公司运营的基本逻辑是：收入减成本等于利润。销售想要收入，公司想要利润，双方就会在成本上斗智斗勇、来回博弈，所以收入提成制，几乎必然会导致销售对成本的忽视。而利润提成制，把销售和公司的目标调整为同一个——利润，这样一来，销售不仅关注收入，也会关注成本，会尽可能少用折扣，因为这些与自己的切身利益相关。
3、行为奖励：
《基业长青》作者——吉姆·柯林斯，向所有管理者发出一个疑问：“你是报时者还是造钟者？”如果所有的事都由你决策，那你就是个报时者，但如果你懂得把组织设计成彼此相扣、精巧运转的钟表，那你就是一个造钟者。员工想知道几点了，看一眼墙上的钟就知道了。
在生活中也一样，有的人只有秒表，只追求速度；有人只有指南针，一直纠结方向。可是，你需要的应该是一只带着指南针的秒表。
4、业绩对赌：
“业绩对赌”简单来说有三点：
1、某块区域应该产多少业绩，由承诺高者负责；
2、承诺高者需要对，赌输了接受惩罚，赢了获得奖励；
3、超出承诺业绩部分的利益，公司只拿40%，剩下60%奖励团队。采用业绩对赌，可以让业绩指标设定区域科学，因为高了就没人敢对赌，低了就会被人抢走土地，对于销售部、工程部，可否进行类似试点尝试？
5、尊重感：
微软的优秀员工奖值得学习，它是一种归属感提升计划，这个优秀员工奖不是老板评选出来的，是员工自己投票投出来的，每次颁奖时，获奖者站在台上都非常激动，因为台下满满的都是尊重。
为了取得一个艰难而重大的胜利，你可以把大胜利分解为一路上的小胜利，每个小胜利都能激励员工的成就感，增强员工的自信心，这种用胜利激励胜利的方法，能极大的满足员工的自我实现。
二、方法
1、“smart原则”:
smart源于美国马里兰大学教授洛克，smart的5个字母分别代表具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时间限制的。smart原则最大的作用是把1000个人心目中的1000个哈姆雷特变成同一个。
2、PDCA循环：
一个PDCA循环式的计划，一定要有“who do what by when”。也就是谁在什么时间完成了什么事，要把责任明确到个人，而不是责任模糊的口头布置。自己在做月度核心工作梳理时，当遵循此项，同时要警惕不能简单的分劈目标，而是分解任务。
3、复盘：
把所有经验教训都变成组织能力
从即将结束的项目中总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘。复盘有4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。近期本年的技术比武当试行此法，并不断践行。
4、向上管理：
向上管理是一种有趣的说法，其本质是一种影响力，更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权的人。
第一建立信任：要想让老板信任你，你要送给他一个权利——知情权。什么叫知情权，就是主动汇报自己的工作进展。第二储蓄影响，为老板提供越来越多真诚的帮助，就相当于你在他的影响力账户里储存了越来越多的影响力，供日后使用。第三向上沟通：向上沟通总结起来有三点，一是不只提问题也要给建议；二是给出两个以上的建议并加以分析；三是与上司讨论，并由上司做决定。
5、帕金森定律：
“大企业病”的药方
大企业病是指在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都会很忙，但组织效率越来越低下，这条定律又被称为“金字塔上升现象”。
这么严重的病应该怎么治？
1、严格控制用人权，权力的危机感，是导致套娃现象的根本原因，用人权不能完全掌握在直属经理手上，这是根治增加下属法则的基本原则，直属经理的上级要参与面试，作出最终决策。
2、严格控制人头数和成果的关系。
6、彼得原理：
为了抵御彼得原理带来的危害,新方法是别把晋升当激励，要丰富激励手段，双轨制设定职位和级别，两条晋升路线。职位指的是工程师、部门经理、总裁、副总裁、CEO等，级别在微软就是59、60、61、62等，而阿里巴巴就是p6、p7、p8、p9等。管理者应该把更高的职位，也是更大的责任留给更有能力的员工，而用更高的级别来激励员工向上。
第二，制定晋级规则。比如高级潜力员工计划，员工表现优异，拥有巨大的潜力，但企业不敢因此让其承担更大的责任，因为这是要冒风险的。那么企业可以提前培养他，给他培养和实战锻炼的机会，甚至安排轮岗，如果这位员工是可造之材，他就会脱颖而出，如果不是，你也会庆幸没有把公司置于危险的境地。
阿里巴巴有个文化叫三年动一动，当员工随着经验的丰富走入舒适圈时，就应该动一动位置，晋升或者横向移动，让员工一脚在挑战圈、一脚在恐慌圈，最能激发斗志。自己要学习双轨制激励制度，更要秉承挑战圈文化，但也要警惕不能盲目调整，造成各经营单位的短视文化，阿里是互联网公司尚可以三年一动，而在体制内当略超此时吧。
7、KPI
马云在湖畔大学开学典礼上说，创业公司靠梦想，但是大公司要靠KPI。
KPI，中文名叫关键绩效指标。什么叫指标？指标就是仪表盘上的里程表指示灯。达成这些数字，做到这些行为，公司大概率就能做好，徐州公司的流动红旗制度，本质上就是KPI文化。
如何使用KPI有三点需要注意：
1、清晰体现战略：设定KPI的核心能力是翻译战略；
2、逐级分解指标：每年7、8月微软都会从上而下设定KPI，CEO先定，然后分解给副总裁，副总裁的KPI必须体现CEO的，然后再分解给各部门总经理，以此类推逐级分解；
3、定量定性结合：在阿里巴巴，定量的叫业绩考核，定性的叫价值观考核。在华为，任正非说“不要太关注数字，要找到关键任务。”
KPI绝不简单等于数字。设定KPI时，要定量、定性相结合，软硬兼施。关于KPI的设定专题研究、学习。
KPI是一套绩效管理的方法，和任务分解不同。任务分解是把目标分解成可执行的任务，是如何执行层面的思考？KPI是把目标分解成可考核的指标，是如何管理层面的思考？
三、自律
1、化简为繁
化简为繁的能力是组织的能力，是管理者的能力，对人才期望过高，对员工现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱，管理者要懂得反求诸己，例如，一个包工头找来20个工人说，这是图纸这是钱，你们必须有化繁为简的能力，请在20天之内把房子盖好，这是不现实的。懂得化简为繁的管理者，会先把工人按工种分为木工，电工，瓦工等等，再把工序分为1234，另外更重要的是要给每个工人下达一个简单的指令，比如要求瓦工，把砖头直直的砌起三米高两米宽，此条在自己的月度核心工作中践行标准。
2、任务分解：
任务分解就把目标翻译成任务。发展100个新客户，经理立即召开部门会议，下达指标，5个员工每人领20个，一共110个，多了10个以防万一，这是完不成指标的。因为员工希望领走的是具体的任务，而经理下达的只是目标，任务分解，就是要把公司要求的目标变成员工可执行的任务。
3、推功揽过：
打妖怪你去，背黑锅我来。每个上司都喜欢给自己补台的下属，同样的每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。作为经理应该怎么做呢？其实就4个字——推功揽过，首先推功，每当上司表扬你时，你都要推选几个功臣，强调他们的贡献，每次上台领奖时，你都要言之有物的感谢哪些人，做了哪些具体工作；其次是揽过，项目失败经理要站出来，不管怎么做，首先是自己的错，你可以回去开部门会议，把所有人骂的狗血淋头，但是对外就是你的错。
4、刺猬法则：
亲密但不能无间，人与人之间必须保持一个合适的距离，才能彼此依靠，而不互相伤害。
每次读刘润老师的作品，都能有所收获，收获的不光是知识，更多的是视野，刘老师每个知识点都没有深入探讨，但把管理中遇到的诸多要点都做了梳理，就像是梳理出了一个日常管理的思维导图，而如果遇到了那些问题就可以再延伸阅读其他专题书籍、课件并交流，则能够更好的解决问题。如果你需要在管理的车道上驰骋，那这个刘润老师给你提供的手绘地图能够少走不少弯路，更快到达目标。行有不得，反求诸己，学习、奔跑，不断奋斗，奋斗成自己的喜欢的样子。
2019年9月16日星期一
徐州
