2019-05-27：《运营管理》课程总结
2019-05-28 本文已影响0人
冰封斜阳
为期一月的运营管理课程宣告结束，仓促之中对于运营的概念都不算完全建立起来。更不用说其中让人眼花缭乱的数学公式。也深深感觉到运营管理中数学的重要性。任何预测都基于数学而出发。整个运营，也是在寻找一种算法上的最优解。最后的一星期，简短对课程做个回顾。
1、概念入门
- 是什么：从本质上讲，运营就是通过供给和需求的匹配，使企业长久盈利。它是企业的基本职能之一，降低成本、控制质量、保证时间以及提供个性化服务。都是运营所关注的核心问题。
- 学什么：运营的思维与方法。另一个角度来讲，个人就是一个企业，如何满足自己诉求，争取自己的利益最大，如何让自己更优质的生活，更高效的决策。都是个人成长的运营管理。
- 重要性：市场经济下，需求可能随时都会发生变化。预测的复杂度随之增加，但企业供给却是固定的。决策的变化总是存在滞后性。同样，变换资源的位置或时间都需要成本。企业生产的供需平衡很容易被打破。运营管理就是通过各种工具和方法来尽可能全的预测趋势，维持企业供需平衡
2、几个工具
- 关联树---实现业绩目标，拆解账务指标
- 核心指标：净资产收益率(Return on Equity)---衡量企业获利能力的重要指标。该指标越高，代表投资带来的收益越高。体现了自有资本获得净收益的能力。
- 关联树：把所关心的最终目标进行层层分解，直到分解为一系列可具体操作的运营指标，通过拆解，每一个有可具体操作的运营指标和所关心的最终目标通过一种树的形式连接在一起
- 构成：目标指标、中间指标、运营指标。关联树就是把目的指标拆解细化的过程
- 步骤：设目标、拆目标、定量分析
- 价值：使用关联树可理性直观的了解复杂运营问题中每个运营指标变化后的目的指标的变化；每个运营指标对于目的指标都存在着不同程度的影响。
- 先探索后利用--了解用户需求的思维模型
- 步骤：先尝试不同方案，了解每个方案的结果，，再利用探索到的结果找出最优的决策方案。
- 过程细化：
- 先探索：尝试所有可能方案，收集数据，找出数据间的关联
- 后利用：计算单位时间内所获得的利润，根据计算结果找出最优定价方案，执行最优定价方案
- 报童模型--一次性采购的供给决策
- 情景：随机事件发生之前，决策者必须做出决策。多应用于无法二次采购，或供给期短，无法再次做出采购的情形
- 两种倾向：销售利润大于采购成本，激进一点，多于平均值比较有利；销售利润小于采购成本，保守一些，低于需求平均值更有利
- 复杂形式(最优需求值大于产能)下的三种方案：
- 等比减产：每种产品减少相同数量，直至供给上限
- 利润率优先：找出利润率最多的产品，加大其生产数量，直至达到供给上限
- 变异系数优先：找出变异系数最低的产品，加大产能
- 经济批量模型---多次采购时的供给决策
- 四个要素：需求、成本、配送时间(采购成本、固定订货成本、单位原材料存储一天的成本、单位原材料缺货一天的成本)、服务水平
- 两个公式
- 订货点= 每天的平均需求值配送天数+NORM.INV(服务水平,0,每天需求的标准差√配送天数)
- 订货数量=√(2固定订货成本每日需求平均值/单位原材料存储一天的成本)
- 流程图--分析产能上限的工具
- 三个要素：操作环节、存货、流程走向
- 计算供给上限：计算每个操作环节的处理能力、计算每个环节的供给能力上限、找到供给流程的供给能力上限
- 瓶颈解决方案
- 供给长期跟不上需求：增加人力、增加设备、采用先进技术
- 明显季节变化导致供给能力跟不上需求：
- 季节性特征期充分利用供给能力加大生产
- 时间上分散需求
- 空间上分散需求
3、供需求中的不确定性
- 情景：供给量满足需求，但仍存在大量排队积压(银行、游乐园等场所排队现象)，不确定性造成产能瓶颈
- 产生原因：
- 供大于求：剩余的服务供给资源无法存储至未来供给紧张时使用
- 供小于求：未满足的需求不会消失，等待有供给能力时被服务
- 系统使用率=平均需求量/服务供给能力上限
- 一些方法：
- 降低系统使用率：增加服务供给能力；降低平均需求量
- 根本 上减少各种不确定性：
4、供应链模型
- 站在供应链整体的高度上，才能实现共赢
- 实现共赢的原则：做大蛋糕、分好蛋糕
- 共赢方法
- 回购合同：在批发合同基础上，让供应商对卖不出的产品进行货币补偿。包括对供大于求的产品进行补偿、卖不出的产品回购。
- 利益共享合同：在批发合同的基础上，供应链下游企业需移交收益的一部分给上游供货商
- 返利合同：在批发合同的基础上，下游企业销售量超过一定数量后，每销售出一件产品，上游供应商给下游企业提供返利补贴
- 两步定价合同：无论下游销售状况如何，都要向上游支付一个固定费用。
