10月29日WXG领导力大会-张小龙演讲整理

关于《人类简史》

• 这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有 150 人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过 150 人，就没有办法维系起来一个人群。如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。

• 我们的记忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系，一旦超过 150 人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过 150 人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。

• 任何公司都会出现这样一个过渡阶段，当人数超过 150 人(或者某个值)的时候，公司的组织方式已经跟以前完全不一样了。团队很多行为方式一定会进入一种“组织化”的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。

第一，关于产品、业务和 KPI 的取舍

• 公司高层需要有商业目标才会有 KPI。如果员工以实现 KPI 为目标的工作方式来工作，把很多目标数字化，这个是不太合理的。

• KPI 是产品的副产品。就是说，真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。

• 当团队变大以后，思路会被动地慢慢发生变化。再讨论一些产品或者业务方向的时候，往往用数字证明，这种驱动力不是来自是不是再做对用户有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。

• 用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。不要太关注用户的增长，因为这是一个做好产品之后很自然的过程，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。

•大家会看到在微信里面也会有很多不合理的东西存在。但很多同事自以为，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家只是默默忍受了，让其大行其道，我是觉得这是特别可怕的事情。

• 微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用。

• 任何一个好的产品就是一个好的工具，应该帮助用户非常高效率完成他的任务，让用户用完即走。不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，好的工具就不应该黏住人，那不是一个很高效的表现。时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情。

第二，敏捷开发和团队灵活度的思考

• 每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说——这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步等等。团队用非常科学的流程管理，非常科学的整个研发设计一套方法论，最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。

• 很多团队不知道自己做得有多糟糕，只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。结果却是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”，而且是不知不觉。但是回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。

• 物极必反，团队可以去思考怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。要不死掉，要不重生，总之是要抛弃前面的一切做法。短平快敏捷开发模式，团队会保持充足激情，用户会有不断新鲜感和满足感。

• 当团队人数增多的时候，我们自己会制造出很多流程出来，而且团队会习惯于这种团队效率。我们自己并不觉得，我们在离敏捷的方向越来越远，这样的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。

• 敏捷开发带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。

• 团队只是一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得。要树立强大的竞争对手，要不断追赶它，团队会更有方向感。如果没有竞争对手，需要我们自己给自己警醒。

•关于敏捷开发并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。

第三，人才轮岗的团队建设

• 一个岗位一直做，如果没有特别的事情，我可能做这个事情好几年、十几年都是有可能的。这可能是不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。如果有一些方式让大家用同样的时间，但是经历更多、思考更多，确实是没有坏处只有好处的。

• 活水计划让一些想要去转一下岗位的同事没有后顾之忧可以非常自由的转，总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历，通过一种轮岗的方式让自己接触更多的锻炼。

• 可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，因为这超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。面对的挑战越多，团队的整体实力才能得到提升。